搜索
1•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级上海XX化工有限公司十年人才规划方案目录一、方案思路二、选人篇三、育人篇四、用人篇五、留人篇六、工作任务计划与分解人力资源工作的重新认识方案思路——能力素质能力胜任工具人力资源工作的现状一、方案思路卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。5一般环境具体环境使命愿景流程架构工作设计工作分析招聘选拔绩效管理工作评价能力评价培训管理薪酬福利解雇退休职位变动公司战略/经营战略/职能战略组织文化战略性人力资源管理系统的构成人力资源管理的重新认识•制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；•根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；•组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；•制定年度人力资源管理计划并组织实施；•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。•对派往分公司的的高级管理人员制定绩效评价体系；•建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；•推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；•处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。人力资源规划根据公司人力资源战略，制定与推行实施人力资源策略。负责制定公司年度人力资源规划。负责建立公司人力资源管理制度与流程。负责公司及各部门组织结构的调整与优化。负责部门职能与岗位说明书的规范与动态管理。负责内部客户满意度的调查与评价。招聘与配置负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的制定。负责公司招聘渠道的建立与管理。负责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立。负责员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理。负责组织公司招聘考核试题库的建立。培训与开发负责公司培训需求的调查与分析以及培训计划的拟定。负责公司培训工作的组织与实施。负责内部培训师队伍的建设与外部培训机构的评选。负责培训目标的达成与培训绩效评估。负责员工培训档案管理。负责核心员工职业发展与职业生涯规划。负责员工学历再教育工作的实施和管理。负责员工技能等级申报、考核工作。薪酬福利管理负责公司薪酬调整方案的拟定。负责公司薪酬福利总额的预算与控制。负责日常薪酬福利的计算、发放。负责员工对薪酬福利的投诉处理。负责员工薪酬层级的动态管理。负责公司薪酬体系运行状况的分析与改进。绩效管理对各部门内部考核方案的科学性、合理性进行评价。负责绩效考评结果统计与运用。负责对公司绩效考核情况进行评价和分析。负责年度考核材料的汇总保管工作。负责对考核人员的绩效考核与绩效沟通技能培训。人事管理负责员工劳动合同的签定与人事档案的管理。负责员工的入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续。负责组织公司内部职称的评聘。负责员工的奖惩管理。负责公司内部沟通工作，协调解决内部各种投诉及劳资纠纷案件。负责社会保险的申报、停止、统计、理赔及宣传解释、分析工作。负责员工劳动伤残鉴定、退休、退职等社保待遇的申报、统计工作。负责公司考勤制度的监督实施管理。部门管理负责本部门员工队伍建设以及员工的培养。负责部门工作计划的制定、工作总结和分析。负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配。负责组织制定、优化本部门的管理制度和流程。负责制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理。负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。负责部门区域的5S管理。负责部门费用预算和控制。人力资源部职能分解表人力资源工作的宗旨：选人，用人，育人，留人吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才为员工制定发展计划。挑选人才并为其提供培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展公司所需技能建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统、为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置人力资源工作的重新认识方案思路——能力素质能力胜任工具人力资源工作的现状一、方案思路保立佳化工人力资源部工作现状基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计培训薪酬与激励设计招聘人事档案绩效考核工资管理劳动合同管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力人员需求与供给分析人力资源战略规划人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整的体系，不足以为公司未来发展提供充分的支持人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有人力资源管理职能的充分发挥职能其他管理部门主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致编写工作描述和工作说明书人力资源计划招聘、初选、选拔录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，岗前培训，组织身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈制定业务培训计划，人力资源开发，管理发展与组织发展，组织培训，各类咨询评价工作评价，士气调查，信息反馈研究工作绩效考核系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘保立佳化工人力资源部工作现状（续）人力资源工作的重新认识方案思路——能力素质能力胜任工具人力资源工作的现状一、方案思路IMSC建议通过能力素质模型工具实现人力资源部的职能提升目标导向制度保障吸引留用发展评价发挥员工特长、招聘过程体现公司的文化和整体形象因才使用、培养员工对企业的认同感岗位在职培训、设定具有挑战性的目标、多种上升通道、强化员工的献身精神通过组织与个人努力使个人价值得到提升制定人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理办法协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排建议岗位轮换、制定定期培训计划、培训管理办法进行个人目标分析、职业生涯规划考核管理办法、考核指标体系、考核程序传统人事管理特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：档案关系、人事关系、劳动合同、职称评定等简单的事务性工作管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性激励对员工的努力和贡献给予公平、公正的回报薪资管理办法、嘉奖管理办法能力素质模型基本概念14McClelland的素质的冰山图：水上的冰山部分是可见的知识、技能，而水下的冰山部分是深层次的潜在的特征，它对人的工作绩效起着关键作用，职位高，它的作用比例就越大。易于开发和评价“专业技术等级”较难开发和评价“素质模型”水面社会角色(Social-role)自我概念(Self-image)特质(Traits)动机(Motives)行为（Behavior）知识（Knowledge)技能(Skills)素质模型是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的行为特征，它包括动机、个性特质、自我形象或社会角色等等方面的特征组合的集合体。案例：有两名参加应聘设计工程师岗位的两名候选人，假如你是人力资源部招聘主管，你会推荐谁给业务部门进一步的面谈？技能知识社会角色与价值观特质动机工程师A工程师B著名学院毕业著名学院毕业5年工作经验，从业证书专家贡献社会我很聪明外向内向影响他人生活5年工作经验，从业证书自我概念个人成就帮助他人素质模型基本概念能力素质模型应用全景展示高层核心人员领导力模型中层能力素质模型全员通用能力素质模型人才标准体系·高层核心人员素质选拔测评系统·高层核心人员素质发展体系·中层素质选拔测评系统·中层素质发展体系·外部招聘测评系统人才评价体系·高层培训体系·压模式培训体系·员工通用素质培训课程体系·员工职业生涯规划管理体系人才培养体系高层中层普通员工能力素质模型企业培训体系育外部招聘测评系统选素质胜任测评系统素质选拔测评系统用人力资源规划素质发展体系留能力素质模型岗位在人力资源规划指引下，以素质模型为基础，构建人力资源管理“选”、“用”、“育”、“留”具有内在统一性和匹配性人力资源管理体系。能力素质模型的对应模块以能力素质模型为基础的核心应用素质能力胜任模型外部招聘测评系统员工职业规划管理体系人岗匹配测评系统企业培训体系干部选拔测评系统能力胜任模型应用系统可有效解决保立佳人力资源部现存问题，为企业发展提供完备支持。能力胜任模型1.提高招聘的准确度2.提高用人的人岗匹配度3.大幅减少招聘成本4.为企业寻找到优秀人才1.Descriptionofthecompany’sproducts2.Descriptionofthecompany’sbusiness3.Descriptionofthecompany’stechnology4.Descriptionofthecompany’scontents1.Descriptionofthecompany’sproducts2.Descriptionofthecompany’sbusiness3.Descriptionofthecompany’stechnology4.Descriptionofthecompany’scontents1.Descriptionofthecompany’sproducts2.Descriptionofthecompany’sbusiness3.Descriptionofthecompany’stechnology4.Descriptionofthecompany’scontents外部招聘测评系统人岗匹配测评系统干部选拔测评系统企业培训体系1.Descriptionofthecompany’sproducts2.Descriptionofthecompany’sbusiness3.Descriptionofthecompany’stechnology4.Descriptionofthecompany’scontents员工职业规划管理体系保立佳素质模型框架体系注：1、保立佳化工素质模型为四层十大类，其结构如上图所示：2、通用型素质模型为新进员工所必须具备的除专业素质之外的基本素质；3、各序列素质模型包括从基层员工到经理都有对应的素质模型；4、高层核心人员包括总经理、分管副总。十大类：1、通用素质模型2、基层管理人员素质模型3、中层干部素质模型4、高层核心人才素质模型5、研发序列素质模型6、市场序列素质模型7、生产制造、物流序列素质模型8、人力资源序列素质模型9、财务人员素质模型10、综合管理序列素质模型通用型素质模型基层管理人员中层管理人员高层核心人员个人能力素质模型权重比，及计算模式三个分类指标分别子权重分别为人格倾向测试10%，另两项5%。评估结果均来自专业测试每一岗位分别有5-7个指标，赋于不同权重。评估数据来源主要由主管领导评价，学历和证书获得，专业测试结果等组成社会能力包含了数十种应用技巧，对于不同岗位分列出必要能力和选择性能力，赋于不同权重，评估数据主要来自领导与同事评价和专业测试五项分类指标平均赋于4%的权重，评估数据来自于公司各项制度考核，以及主管领导及同事评价个人能力素质模型测评打分（100%）专业知识30%社会能力30%个人规范20%心理倾向20%4个纬度100%，每个纬度权重比如下所示。每一纬度内分项权重不固定，依岗位差异而变注：权重比根据岗位不同、组织要求的不同而有所调整。素质模型四维度指得是员工某岗位在岗时，需要掌握的与该岗位相符的专业技能与知识。这些专业技能与知识可能来自于