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III-1人才经营余世维III-2★“人才”与“人员”的主要分别在哪里？——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。III-3[说明]1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a、从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？III-4b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？III-5[说明]2.人才的贡献≥公司支付的报酬a、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。b、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。III-6c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利。III-7思考一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？提示高管未充分授权。没有配套的制度与人手。企业文化不对。III-8★在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？——因为公司业务扩张得很快，人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了。III-9[说明]1.培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。a、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。III-10b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。III-11[说明]2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。a、指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。b、带在高管的旁边随时作on-line沙盘操演。III-12c、暂时性调派，与原主管一起工作。III-13思考人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示在绩效考核表中注明他的不足。用二元体系方法升迁。以见习的方式轮岗。III-14★从外面挖掘一个人才，你要注意什么？——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。III-15[说明]1.既然是钓之以利，就要注意下列问题：a、他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）。III-16b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。III-17[说明]2.挖来的角不会没有适应问题吧？a、他不适应我们的文化。b、他不适应我们的游戏规则。III-18c、它不适应我们的权力架构。III-19思考请神容易。现在我们要准备送神了。提示先与他讨论现况与目标之间的差距。再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件。III-20如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。最后只有缩小职权，形同逼退。III-21★提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。因为不是确定的人才，所以也要盯一下。III-22[说明]1.高管应该怎么去拉一个“准人才”？a、用三个阶段去培植他。授权赋能（empowerment）分权（别忘了，必要时收回权力。）III-23b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c、送到分（子）公司或网点去历练。III-24[说明]2.高管应该怎么去盯一个“准人才”？a、小心他最容易出错的地方。b、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。III-25c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。III-26思考什么样的人可以算是“准人才”？提示已有一些可以肯定的绩效与能力。还有可以发展的空间与潜力。III-27人际关系与团队协作良好。III-28★即使是人才，还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？——这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。用对地方III-29[说明]1.区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他一个定位。a、缜密草率畏缩强势III-30b、宏观微想保守急进III-31c、强调效果注意过程影响他人英雄主义III-32d、功利心强人性道德善于分析长于行动III-33e、比较自我在乎他人迂回直接III-34[说明]2.为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？III-35b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。III-36思考回想几个常见的“人用错了”的例子。提示不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？III-37个性固执又心直口快的人派“总办主任”？III-38★公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？——打天下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。用对时间III-39[说明]1.按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？能够在特定的市场吃一口饭。（任务导向）能够留住公司的核心人员，建立工作规范。（作业导向）创业时立足时III-40能够设计产品差异，完善组织系统。（竞争导向）能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。（标旗导向）能够防止公司老化，节约成本。（变革导向）成长时扩张时成熟时III-41[说明]2.对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？a、增加年功俸但不升迁。b、派任研发中心与顾问群。c、转战第二相关产业。III-42d、增派特别助理。e、只担任董事会或股东会成员。III-43思考“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己。提示指出他的管理瓶颈。要求他再受教育。给他好听的头衔但不要畀以重权。III-44事前制定有关规定，包括年龄限制。动之以情，在歌舞厅里劝说。III-45★人才也有不像人才的时候，是因为什么？——中庸：“君子慎其独也。”孔子：“七十随心所欲不逾矩。”III-46[说明]1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。a、凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私、自我、自大。III-47b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。III-48[说明]2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？a、上下班、开会、出差不太守时。b、在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。III-49c、在同事中不断表白公司靠他养活。d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。e、私生活不检点。III-50思考人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍。提示他账目交待不清，涉嫌舞弊。他在外自谋生计，私自移转公司业务。III-51他在公司拉帮结派，常搞对立。他在公司里绯闻不断，纠缠不完。III-52★为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？——经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。III-53[说明]1.人才不想待下去是因为什么？a、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。b、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。社会公司III-54c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。个人III-55[说明]2.面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？a、完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。III-56b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。c、参考日本人的“多能工”概念。d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因—亡羊补牢。III-57思考对跳槽(in＆out)，我们要反思什么？提示他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。你用他哪里？你知道他多少问题？III-58同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。III-59★你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？——人才除了与高管互补，还要对公司有用。III-60[说明]1.在全体员工眼中,什么样的人算是人才？a、他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。b、他可以提高公司的核心竞争力。III-61c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。d、他愿意教导别人。III-62[说明]2.我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？a、试用期满，用多数人评分办法。III-63b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。III-64思考什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？提示你的话他全录，但没有勇气劝阻。资源与利益不会与他人共享。III-65剽窃别人的贡献与创意。遇事推诿，不负责任。III-66★从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？——聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。III-67[说明]1.很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。b、不忠诚但又聪明的人为害更大。III-68c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。III-69[说明]2.难道聪明才智不重要？a、专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。b、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。III-70c、很多工作中的技巧可以在职学习（OJT），但人一有问题却极难变好。III-71思考碰到下列人物，我们会不会很无奈？忠诚可靠工作能力（低）（高）III-72①列举缺失②限期改正③末位淘汰你自己不要感情用事，视若无睹。建议：提醒：III-73★你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？——回答这个问题要先抽离“情感”、“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较。III-74[说明]1.近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？a、亲戚、朋友比较让我们信得过。b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。III-75c、亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。注：广义的“家族”企业包括一切亲朋好友。III-76[说明]2.如何把亲朋好友或家人放在公平的基础上衡量？a、客观的分析他们的能力，与他人公平地比较。b、重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分。III-77c、合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待。III-78思考有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我们怎么处置？提示尽量给予副职。转任不重要岗位。支遣。III-79在董事会中除名。收回股权。