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——工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧年初HR工作必备理论工具将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。何谓人力资源管理人力资源理念的演变过程•关注于事的管理并不特别关注绩效•更多的行政性职能•职能部门、办事部门•总经理的人事帮手•关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)•开始具备了技术含量—标准的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准•管理部门、权力部门•总经理的授权部门•关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重•开始具备战略管理功能•配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理•具有自己的产品与价值产•关注自身的经营绩效和内部客户的需求•经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程1组织诊断2战略规划3主运作模式5定岗/定编6工作分析7授权体系8薪酬激励9绩效考核责利权4组织架构+人力资源体系建设关系图对经营管理现状及人力资源情况进行全面深入的分析，为项目的开展提供依据。对已有的战略规划进行继承性的发展，进一步完善集团的发展战略，制定集团3-5年的战略目标体系，让战略落到实处。分析集团现状，结合有效标杆，构建集团的主运作模式（集团管理/业务运营）。以此为基础建立完善的组织及部门体系，清晰界定各级组织、部门的功能定位和职责。在新组织模式下，根据各级组织、部门的功能定位和职责，对各单位进行定岗、定编；并对设置的岗位进行工作分析，编写岗位说明书，明确岗位的职责、管理关系和任职资格等+设计好总部与中心、子公司、部门之间的集权、分权关系，以利于职责的履行。设计基于岗位价值评价模型上的薪酬体系，同时明确各岗位的考核指标，根据考核结果支付绩效工资，保证员工得到有效的激励。企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练人力资源管理模块组织设计与工作分析组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度TypetitlehereTypetitlehere昨天TypetitlehereTypetitlehere今天组织设计直接要回答的问题-组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。TypetitlehereTypetitlehereTypetitlehereTypetitlehere组织设计直接要回答的问题-权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费财务人力资源管理研发生产销售电子元件医疗器件研发生产销售打印机总经理组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽组织设计直接要回答的问题-部门设置工作分析体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监（模块负责人）总经理组织结构图/机构岗位设置总监管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构部门小组职责工作说明书定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。什么是工作分析（jobanalysis)工作分析是人力资源管理的基础人力资源管理功能工作分析资讯之运用（一）人力规划确定所需之人员的种类与资格条件建立员工递补计划（二）招募与考选确定考选方法从事考选方法的效度考验（三）训练与生涯发展监定训练需求/选择训练方法评量训练效果/确立升迁管理与生涯路径（四）绩效考核确立考核的标准（五）薪资考核工作评价/奖金办法的给奖标准（六）卫生与工作安全安全防措施的分析意外及职业灾害的分析（七）员工纪律建立工作规划与程序（八）劳资关系工资谈判/诉怨处理工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：工作分析的结果表现形式工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。（1）工作说明书（2）工作分析报告**公司工作说明书一、岗位资料岗位名称：岗位编号：岗位人数：职位等级：所属部门/科室：直属上司职位：临时替代岗位：可轮调岗位：可升迁岗位：二、岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围直接汇报对象：直接督导个岗位，共人间接督导个岗位，共人四、职位存在的目的五、岗位职责：1、六、权限范围七、使用设备·八、任用资格受教育程度：年龄：经验：基本技能：基本素质：特殊要求：九、业务联系部门（公司）外：部门（公司）内：十其他（工作环境、时间特征等）十一、绩效标准撰写人初审人核准人日期（1）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2）工作描述职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要工作说明书的内容（一）（4）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5）注意事项•内容可依据职务分析的目标进行调整；•可采用表格方式，也可采用文字叙述；•应采用规范用语，力求简洁、准确；•评分等级要依实际情况而定；•运用统一格式，注意整体协调。职务说明书的内容（二）资料收集的方法1、观察法2、面谈法3、问卷法实验法参与法当事