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让薪酬少点“心愁”人才研究中心张利荣2007.08.10南京2个人简介张利荣中华英才网人才研究中心资深人力资源顾问，西安交通大学MBA。曾在多尼尔-奔驰集团、伟易达（香港）集团及中国联通等企业任职，在组织结构设计、人员招聘、绩效及薪酬管理等方面具有丰富经验。现任西安交通大学、西安理工大学MBA中心外聘讲师。3目标有收获、有启发、有价值、愉快的半天……4希望提供的帮助沉溺于事务的一般从业者专业管理者琐碎、具体的事务干不完新概念、新技术、新方法5小故事有一个业余歌手整日在居民区中放声高歌，他那五音不全的嗓子吵得楼上楼下不得安宁。大家多次向他交涉，但都徒劳无功。这时一位老者走到歌手面前，笑眯眯地说到，小伙子，唱得真不赖，我给你4元钱！小伙子很高兴地收下了老者的钱。于是歌声依旧。第二天，老者又给了4元钱。就这样一直到了第三天，老者照例来了，但这次却给了3元钱，歌手收下了。第四天，老者给的钱继续减少变成2元了，歌手有点生气，但还是勉强收下了。第五天，当歌手大展歌喉之后却只得到老者的1元钱后，他生气得大声嚷嚷着，我这么卖力地唱，你才给1元钱，老子以后还不给你唱了呢！于是，居民们再也不受其扰了。6今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则7案例-薪酬谈判现有一销售经理候选人具备优秀经验和技能，预期可胜任并且具备良好发展潜力，但其薪酬要求为15W，与公司的支付能力有一定差距，您准备从哪些角度说服他？创造虚拟竞争对手；通过谈话找到底线：期望…最低…低于就不接受；面试官形象魅力；支付签约奖；不招聘超过标准的人才，只选对的，不选贵的；鼓励其承担更多项目，获取更多奖金；增加补充福利或商业保险等间接报酬；描述非现金收入，如职业和行业前景、公司背景；……了解候选人全面薪酬情况是关键8全部报酬来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪酬）基本薪资基本工资绩效工资岗位津贴绩效报酬股票期权奖金奖励间接报酬（福利）社会基本保险各类休假单位补充保险其他福利学习发展工作环境舒适的工作条件弹性的工作时间恰当的身份地位称职的管理合理的政策意气相投的同事适合的文化工作有趣的工作挑战性责任感成就感职业发展9全面薪酬的概念Basepay基本工资Short-termincentives短期奖励Specialawards特别奖励Deferredcashincentives延期的现金奖励Stock-basedincentives股票奖励计划Compensation薪资Benefits福利Protection保护Vocation假期Education教育Work/lifeprograms工作/生活计划Perquisites额外津贴Careers职业发展WorkContent工作内容Learningnewskills学习新技能Jobchallenge工作挑战Careerdevelopment职业发展Trainingopportunity培训机会Culture文化Leadership领导能力Feelingvalued被尊重的感情Peers同事Information资讯Workenvironment工作环境10古代制度的启发有功者不得不赏，有能者不得不官，劳大者其禄厚，功多者其爵尊，能治众者其官大-------《史记.蔡泽列传》11决策指挥职类专业技术职类见习级总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管技术总监高级主任级技术职务高级技术职务助理级员工级职业生涯规划---双通道管理12案例：员工职业发展跑道决策指挥职类经营决策职种4321团队管理职种4321专业技术职类职种A432156职种B432156新员工首先进入专业技术职类某职种跑道有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种13现代企业的定薪原则外部竞争性内部竞争性个体竞争性企业薪酬水平与市场行情相比较，采用的数值应达到战略所需的定位不同岗位间的薪酬水平，数值应与岗位价值成正比同一岗位上的不同个体之间的薪酬，差距应产生于业绩14今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则15人员分层分类原则16外部均衡性0100,00200,00300,00400,00500,00600,00700,00123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级A公司B公司17北京地区IT行业所有职位薪酬趋势北京IT行业总体职位薪酬趋势（行业总体）2005年2006年涨跌幅IT行业所有职位55109577824.9%IT行业薪酬处于平稳上升的态势。18北京地区IT行业不同层级薪酬趋势北京IT行业不同层级薪酬趋势2005年2006年涨跌幅总监级2923523201019.5%经理级1664211748045.0%主管级1104941183047.1%员工级61923639293.2%薪酬涨幅最大的总监级和主管级。19讨论：导致市场价格变化的因素市场的供求关系：手机游戏设计师；岗位被新技术或资金取代的可能性；风险性（职业稳定性）：新兴行业与传统行业，销售与HR；培养时间：持续学习与快速获得；20什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。薪酬调查的流程图21外部薪酬数据的获得优信息量超大劣来源不详/信息凌乱优低成本直接获取劣真实度偏差/不全面优低成本直接获取劣信息不全面/难类比优针对性强劣征集难/缺工具优获知涨跌势劣数据源于企业报表优数据完整详尽劣花费过高难承受自行调查购买报告面试询问网络狂搜同行朋友查统计局22薪酬调查的各大机构机构名称相关单位或公司数据来源主要服务对象报告价格政府部门劳动保障部门、统计部门企业报表政府、各企业宏观指导免费发布外资机构--跨国管理咨询公司翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、惠悦（WatsonWyatt）等企业端数据国内少数几个特大城市，而且主要限于外资企业3万-10万内资机构--国内管理咨询公司上海交大正源企业咨询有限责任公司、北京的外企太和企业管理顾问有限公司、广州拓培人力资源咨询公司等企业端数据太和以中等企业为主，拓培以珠三角的制造和耐消行业为长，交大正源对长三角的IT制造和金融行业比较擅长2万-3万人才服务中介机构中华英才网企业端数据20多个行业的中小企业1万-3万23今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则24薪酬层级结构25海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题26职位评估的步骤1、确定付酬因素教育经验管理职责业务职责工作环境工作的独立性犯错误的后果27职位评估的步骤2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）Degree5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策Degree4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定Degree3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法Degree2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据Degree1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据Degree0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据28职位评估的步骤Degree5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策250Degree4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定200Degree3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法150Degree2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据100Degree1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据50Degree0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据03、确定每个因素的分数等级29职位评估的步骤教育经验工作独立性管理职责业务职责工作环境职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G4、对职位进行评估30职位评估的步骤分数等级1-991100-1992200-2993300-3994400-4995500-5996600-6997700-7998800-8999900-999105、根据评估分数建立职位等级31职位评估中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在职位评估时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的解决？评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决？评价指标偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决？32薪酬结构的分类原则40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利33薪酬结构的分类原则30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资34今天的主要内容薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则35个体竞争的基础---绩效考核通用KPI指标个性KPI指标经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划通用KPI指标个性KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标通用KPI指标个性KPI指标36考核结果的使用超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升”、高中低高中低考核成绩•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制•强调结果/成就经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%举例37约束机制压力拉力控制力动力阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础38今天的主要内容回顾薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则39英才招聘宝全年网络招聘《HR经理人》１２期HR网络专家（HRP）职位发布35-300个简历下载100-3000份招聘甄选季度更新政策法规每月更新薪酬查询与比较半年更新“英才招聘宝”的产品结构40谢谢大家欢迎交流zhanglirong@corp.c