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延龙汽车亲近您的需求提升延龙汽车整体绩效的薪酬体系方案（讨论稿）延龙汽车亲近您的需求目录¶延龙汽车服务薪酬体系设计的原则和背景¶本次的薪酬体系的设计方法及初步方案―本次薪酬分配方案的工作步骤―职序职级设计与评定―薪酬结构与薪酬水平确定―各职序初步薪酬方案确定¶附录：绩效KPI规则说明延龙汽车亲近您的需求①在薪资水平方面，目前公司基层生产员工的薪资和市场水平接近，但销售及中层管理与市场水平的差距较大。②内部薪酬分配薪中没有带宽，员工间收入差距较小，不能实现激励效果；③管理人员的考核权限只是罚款，没起到激励与良性内部竞争的作用④管理人员的业务能力较强，但内部管理与协作能力不足；主动开拓市场的能力有限；资料来源：与主导汽车企业的员工做过交流，此对比效果也许有一定的片面性延龙汽车与本地主导汽车企业薪资水平对照图关键岗位510年薪酬收入（万元）延龙公司薪酬水平本地汽车主导企业薪资水平销售经理中高层经理基层员工20目前延龙公司的薪资水平总体上要低于本地主导汽车制造业的薪资水平延龙汽车亲近您的需求绩效薪酬调整背景¶现有的薪酬管理制度已不适应企业的长足发展¶以绩效相挂勾的薪酬方案为本次薪酬体系制订的重要依据本薪酬方案的特点尽可能有效激励¶尽可能实用，保证人力资源管理的可实施性¶留有适当空间与浮动性，保证企业快速发展的需要和灵活性¶利于公司领导保持工资成本的可控性¶尽量使薪酬水平市场化，适应制造和流通业中激烈的人才竞争¶逐渐加强中长期激励的比例，克服公司人员流动性大的特点¶经考核明确员工不足，通过调整岗位或适当人才流动，更有利于公司优化人才结构。薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力，与绩效挂勾延龙汽车亲近您的需求报酬体系金钱报酬非金钱报酬直接报酬福利社会性奖励职业性奖励•公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等•个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等•有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等•生活福利：托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费、法律顾问、心理咨询等•地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等•职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等•奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等•工资：固定工资、浮动工资等注：本次薪酬调整重点关注直接报酬部分参照完整的企业薪酬体系构成：延龙汽车亲近您的需求目录¶延龙汽车服务薪酬体系设计的原则和背景¶本次薪酬体系的设计方法及初步方案―本次薪酬分配方案的工作步聚―职序职级设计与评定―薪酬结构与薪酬水平确定―各职序初步薪酬方案确定¶附录：绩效KPI规则说明延龙汽车亲近您的需求1.职序职级设计与评定2.确定薪酬结构与薪酬水平确定3.各职序初步薪酬方案确定内容描述和设计依据所需要做的工作•根据公司各岗位薪酬差异确定职序，按照各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级和职能•部门主管理根据产能与绩效确定在编人数，编写岗位说明书注：在编人数设置的的科学性。人多会分配工资总额的比重，人少则完不成计划任务。•参照市场标准与公司总体绩效确定薪酬结构、薪资水平及浮动部分调整上限•确定核算工资总额的具体方法•确定薪酬结构，按部门考核•用同比与环比及原来的工资数据横向与纵向测算职级系数，按业绩完成情况，七成以上人员工资会有所增长•根据上述分析，结合公司的实际情况设计各职序的初步薪酬方案和薪酬总额本次薪酬分配方案的工作步骤：•参考组织结构，设计岗位•按各岗位对公司的贡献和责权关系，设定岗位职级系数•从上而下逐级设计各职级的薪酬系数，呈总经理批示延龙汽车亲近您的需求行政与财务序列根据技能及资历分级销售序列：根据技能及资历分级管理序列根据管理职位高低划分生产序列根据技能及资历分级辅助人员序列根据操作熟练程度划分初级行班或财务人员正式行班人员见习人员资深行政或财务中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层管理基层管理高层管理中级专业人员初级专业人员试用生产人员工艺员实习人员见习辅助人员技术员根据公司的组织机构设置，建立五种晋升职级序列：试用人员列入正式员工延龙汽车亲近您的需求员工工资总额度的测算=A×？%请财务部或劳资专员核算B/A，以测算下一年度工资总额的比重：①前三年度公司所有员工每年的工资总额，设此参数为B。②以前三年的工资总体水平占比情况，即B/A，作为本年度工资总费用的分配额度的参考数据。建议：由于薪酬水平与同业偏低，建议本年度制度偏高的比例，有利于激励分配方案的执行。目的：利于进行年终二次分配方案时奖金数额与绩效部分浮动比例的提取。③计算前一年度每月同比的B/A；本年度上半年各月的B/A数据；中基层管理人员各月的B/A；目的：便于按部门进行绩效考评时测算一定的浮动工资，提取相应的比例做为激励奖金。建议：测算完工资比例后，各月发放全年工资总额的70%，30%作为年终浮动的激励资金。请公司领导决策：工资总额的分配用以下哪个指标来核算百分比？设本参数为A。营业收入？销售收入？营业利润？销售利润？若公司主营业收入比重占90%以上，而成本部分可核算，建议营业利润或销售利润作为核算的具体参数。目的：有利于按计划核算下一年度的工资总额。延龙汽车亲近您的需求员工工资（直接报酬）的构成：总经理董事长业务副总（总监）生产副总（总监）生产部长采购部长质检部长技术部长1.目前各部门的绩效系数均是为了表现直观的分配方案而出具的参考数据，真实系数由总经理核定执行；（部长以下的员工系数可以用部门人数做为参考核算依据）2.部门绩效为部门的整体薪酬，部长可以按部门绩效的比例直接参与整体绩效的分配；3.部长级的另一参考方案是总经理可直接按年薪制聘用。（参考绩效KPI规则），建立统一实行公平公开薪酬制度；4.工资总额确定后,由各部提交员工的KPI评分结果，财务部或管理部核算薪酬。0。6财务部长销售二部销售一部物流部长管理部长由总经理确定工资总额，参照往年数据核算本年度下级部门的薪酬系数0。40。20。250。250。20。10。60。10。10。25.销售设置两个部主要是为了有效的内部竞争,可按区域或客户划分,不适宜按产品划分.6.部长确定各岗位的说明书和职级后,按部门工资总额×系数=绩效工资延龙汽车亲近您的需求销售奖金固定薪资年终奖金绩效薪资福利与津贴延龙公司员工年薪酬结构注：福利与津贴不在本次调整范围内•员工每月根据工资级别领取的固定收入部分，包括资历薪酬•根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分•根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励•针对销售人员的销售提成奖励•公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助浮动部分薪酬结构与薪酬水平的确定：延龙汽车亲近您的需求绩效薪资固定薪资绩效加分绩效薪资固定薪资绩效满分绩效最高加分=设计绩效工资×20％设计绩效加分的原则•保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工能够获得更大的激励•为了保证工资总额预算的顺利执行，加分额度不能过大，根据国际企业执行经验建议选择绩效工资的20％作为绩效加分上限对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20％的绩效工资加分权限延龙汽车亲近您的需求月度薪酬季度（或半年）薪酬年终奖金薪酬构成月固定薪资月绩效薪资月福利与津贴销售人员月度提成季度奖或半年奖新技术开发奖年终奖金安全责任奖总经理特别奖主要依据薪酬级别绩效考核结果（KPI考核和主管评价）销售人员月度销售回款福利与津贴政策季度或半年绩效考核结果（KPI考核和主管评价）新技术开发与应用的市场情况，可依据新产品销售前两至三个月的数量参与提成该年度被考核人季度绩效考核结果的平均值能力评价安全事故发生率特殊贡献（重大客户开发、优惠政策获取等）总经理特别奖：员工为公司发展献计献策，有利于提高效益的建议相关会议主管与员工双向交流确认季度决策会年度决策会根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度（或半年）与年度：延龙汽车亲近您的需求360016000（浮动）24000设计年薪酬收入福利与津贴年终奖金绩效薪资固定薪资举例设计年薪酬总额43600360060001760024000设计年薪酬收入实际年薪酬总额51200单位：元设计情况实际发生月福利与津贴300元全年福利与津贴300×12＝3600按销售计划的完成情况再做二次分配方案（现为估算）根据年终考核，完成为计划销售的110%，10%可做二次分配绩效考核满分100分，每季度的绩效工资4000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资4000×4×1.1=17600月固定工资2000全年固定工资2000×12=24000举例：某员工的年薪收入计算由此可得，绩效超过10%，年收入差距为7600元；如绩效只完成90%，则年收入将差3200，完不成还可以适当扣减年终奖，拉开收入差距，调动各部门协作与开发市场的主动性。完成计划的浮动范围43600~52800不完成计划的浮动27600~43599延龙汽车亲近您的需求第0阶段：准备阶段工作筹备及制定计划初步情况了解和设计方案的确定第1阶段：绩效薪酬调整方案的确定项目的数据准备及调研总经理确定薪酬额度的核算办法总经理确定员工部门系数召开中层领导以上会议，达成共识由部门主管编写岗位说明说、确定岗位在编人数及岗位系数管理部审核，沟通，岗位调研报总经理审批第3阶段：方案实施确定岗位说明书，绩效系数确定各部门绩效考核方案员工培训下达考核方案第4阶段：试运行与绩效完善正式实施项目时间活动2009年8第一周2009年8第二周2009年8第三周2009年8第四周2009年9月2009年10月2009年11月2009年12月2010年度2009年7月方案启动第2阶段第4阶段第3阶段方案实施的时间量表延龙汽车亲近您的需求目录¶延龙汽车服务薪酬体系设计的原则¶本次薪酬体系的设计方法及初步方案―本次薪酬分配方案的工作步骤―职序职级设计与评定―薪酬结构与薪酬水平确定―各职序初步薪酬方案确定¶附录：绩效KPI规则说明延龙汽车亲近您的需求绩效考核体系人员测评体系（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：战略功能分配功能发展功能评价员工的素质客观、准确人力资源规划职业生涯管理培训开发招聘选拔实现企业战略（目前延龙的战略目标还比较模糊）提供薪酬分配依据全面提高员工素质一、现代企业员工绩效考核的特点延龙汽车亲近您的需求（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩效考核分析指导促进凝练制定企业的发展战略：例如：公司的战略目标是，以研发厢式化、智能化的附加值产品带动销售，整合产业资源，成为西部最大的专用车企业。延龙汽车亲近您的需求（三）绩效指标落实到人绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与延龙公司目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有公司、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向延龙的企业战略，企业文化以及管理方面的完善，将会进一步实施延龙汽车亲近您的需求（四）考核以客观、明确的标准为依据●绩效考核必须有标准，否则就无从评价●考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准延龙汽车亲近您的需求（五）多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其他360度评价：员工自我评价总经理审批上级评价另一种常用方法：延龙的实施步骤：先从内到外，从上到下，再从下到上；做好内部评价后，完善客户关系管理再做外部评价；申诉确认不认同评分延龙汽车亲近您的需求（六）强调考核者与被考核者的交流按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，而是合作关系；考核的最终目