建构职务薪酬制度的三大注意事项

建构职务薪酬制度的三大注意事项真正有效的薪酬体系是跟员工讨论出来的，而不是所谓专家背后做出来的月末或月初，每个员工都会收到一份工资单，上面打印着只有本人才知道的工资数字，对这个数字进行保密，已经成为很多企业内部第一重要的纪律。中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕，近日在“2006中国杰出人力资源管理者年会”上对这种现象提出批评，“薪酬的沟通和解释工作，恰恰是企业薪酬工作的重头戏。每个月发工资对不对都不知道，工作还有什么干头？薪酬管理对企业还有什么贡献？”刘昕说，薪酬本身就是向员工传递信息的，让员工知道企业想强化什么样的行为和什么样的价值观。很多国际知名企业都有专门面向员工的薪酬手册。“领导千万不要害怕跟员工讨论薪酬问题，讨论得越充分，员工就理解得越透彻，最后执行得越好。真正有效的薪酬体系是跟员工讨论出来的，而不是所谓专家背后做出来的，必须让员工知道，当领导的想干什么。”一直致力于企业和组织薪酬研究的刘昕发现，很多企业把薪酬错误地理解为收入分配。刘昕认为，薪酬不仅仅是发钱的问题，薪酬的规律和结果，直接影响员工未来的行为。对员工产生什么样的影响，是薪酬制度最需要解决的问题。刘昕接触过一个强调创新文化的企业，结果却发现，企业的薪酬体系和绩效考核竟然这样结合—犯一次错误扣一次钱。“创新不可能没有失败，如果每一次创新和失败带来的都是工资、奖金被扣，员工为什么要创新？”“领导讲一万遍，都不如员工把薪酬制度读一遍。”刘昕说，员工一看薪酬制度就知道领导想干什么。他曾经研究过很多大型企业的薪酬体系，发现薪酬体系分很多类，具体一分析，别看列了好几十条，其实羞羞答答就是跟两个问题挂钩，行政级别和工龄。“员工一看无非强调行政级别和工龄，当官第一位，第二就是熬，这就是企业文化，说什么创新都无效。”他说，很多人离开企业并不是因为工资低，到另外一个企业也并不是因为工资高，一个员工在一个组织当中的感受，美国人说60％来自上级，20％来自同事，20％来自企业的规章制度。可惜的是，中国很多企业没有重视到这一点，往往把很多不适合当领导的人提拔为领导，结果给员工造成很糟糕的工作感受，结果人才流失了，尤其是技术人才多的业务部门，哪个部门领导管理水平差，哪个部门人才流失的速度就快。刘昕说，很多时候，激励员工需要工作感受和工作氛围，不少企业恰恰忽视了这一点，以为激励员工就是靠钱。“薪酬越简单越好，而不是越复杂越好。”刘昕反复强调。他举例说，有一个IT企业老板，跟他聊天说，原来给员工定的提成比例太高，琢磨了好长时间想出一个数学函数式，通过计算可以把提成降下去。“最后被愚弄的还是领导。员工可能只有高中毕业，但他们明白一个道理，以前卖一台电脑挣100块，现在挣10块，一比较就知道薪酬怎么回事了。”但无论企业采取哪种形式，都需要一个完善的绩效管理制度的支撑。要想使薪酬制度与员工绩效有效地结合起来，首要的工作是企业要制定好各岗位的绩效奖励计划，并将它们落实下去，然后再通过程序将其体现在员工的薪酬上。这一步是企业薪酬与员工绩效有效结合的基础。其次需要合理地确定各种形式的绩效薪酬的比例或调动的幅度，使其控制在企业的计划预算之内。这一步是企业薪酬与员工绩效成功挂钩的保证。以绩效调薪为例，如何在企业的预算范围内，既使调薪幅度体现员工个人的绩效水平，又使其兼顾企业内部薪酬的公平性呢？我们可以采用一种简单易行的薪酬管理工具--调薪矩阵。如下表所示。该表的第一列为员工的绩效考核等级分别为S，A，B，C，D；横列为某员工在同一职位薪级范围中所处的位置，分别为低、中、高三级（即1/3分位处以下为低，1/3分位至2/3分位为中，2/3分位以上为高）；8%是公司的调薪预算幅度；X则是绩效调薪差距，X值的确定是通过测算评估得出，当然也会受到企业文化的影响，比如若企业文化崇尚竞争，希望拉大差距，则X相应大些，若企业的文化为中庸，则X相应小些。举例而言，C公司的年度调薪幅度预算为8%，通过以各职位平均薪资作依据，结合员工的绩效考核结果进行测算评估，确定X值为2.5%。若某员工的绩效等级为A，而其薪资处于中等水平，则该员工的绩效调薪幅度为8%+2.5%=10.5%。这种方式简单易行，既考虑了员工的绩效考核水平，还兼顾了企业内部薪酬的公平性，因而能够得以广泛使用。薪酬制度是企业人力资源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何构建符合企业实际情况卓有成效的薪酬制度，是企业和人力资源从业者必须解决的重要问题。对于我国目前企业而言，薪酬管理还处于探索发展的阶段，面对传统观念的约束和诸多制度的不健全，使得我们在制定薪酬制度时，需要用全面的眼光打量企业的各项制度，进行整合优化，寻找一条适合企业的道路。