惠悦-中国移动薪酬管理系统

中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训I-薪酬管理系统惠悦咨询(上海)有限公司2日程安排第一部分策略性薪酬管理系统介绍第二部分中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览第三部分薪资结构设计方法第四部分薪酬管理第一部分：策略性薪酬管理系统介绍4策略性薪酬管理系统－目的吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础分别关注关键问题-岗位价值(相关的岗位价值)-价值实现(绩效衡量)为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策5策略性薪酬管理系统－特性具有内部公正性具有外部竞争力可承受的合法的浅显易懂的/易于推广的易于管理的灵活的适合企业的策略性薪酬管理系统－简介企业整体目标及企业文化固定薪资变动薪资个人激励性薪酬认可基本薪资项目激励性薪酬团体激励性薪酬运营成本运营成果企业个人7策略性薪酬管理系统－简介经营战略固定薪资变动薪资职位分析/能力分析岗位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准设计薪资结构核心能力与专业能力确认绩效管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览9目前薪酬管理系统主要存在的问题随着企业的发展，人工成本相应不断上升薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效各岗位的工资成本未反映其市场价值各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是考虑级别制定目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡一些员工反映不理解工资设定的标准高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持10中移薪酬管理系统－设计思路针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构，那么，每个职位应有“成本”，即固定工资和范围-每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定-随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长“混合”，即薪酬应该包含：-固定工资(固定)-奖金(非固定)“最高奖金额”,即奖金应有上限-奖金范围应基于员工的绩效表现-支付的奖金应基于一个事先设定的方案总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定11在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该不断增加在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金数额。在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调中移薪酬管理系统－设计思路12中移薪资结构设计－考虑因素根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状中移将通过四年的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％）通过上述调整，达到拉开不同等级员工税前总收入差距的目的13中移薪资结构设计－固定收入根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整过程为：确定整体固定收入薪资结构的中位值基准点确定整体固定收入薪资结构的级差确定各职等固定收入的带宽14中移薪资结构设计－固定收入中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。级差：一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在此次设计中，级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现职等越高，收入相差越大的结构。带宽：各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。固定收入调整结果：由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越大。15中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动收入占固定收入的比例中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪资结构设计中逐年降低该比例由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。16职等段级别最低值目标值最优值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例职等绩效水平中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例17中移薪资结构设计－现金总收入根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的总收入变化不大甚至负增长12345678910111213141516171819()01234567891011121314151617181920()调整前（示例）调整后（示例）第三部分：薪资结构设计19薪资结构设计－准备公司薪酬理念内部等级每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资。。。。。。检查薪酬结构设计准备的明细单20薪资结构设计－典型的薪资等级架构21薪资结构设计－目的建立公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具薪资结构的目的：22薪资结构设计－程序3.确定固定工资中位值和级差4.确定固定工资带宽2.建立和调整市场薪资曲线1.收集和分析市场数据5.决定变动工资占固定工资的比例23薪资结构设计－1.收集和分析市场数据ABCCompany$$$ABC公司Market’s$$$市场24薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线...............................................................薪资(货币价值)相对岗位等级市场薪资曲线25滞后政策--结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度确定公司结构政策：富竞争性的薪资结构薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线26领先政策--结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资结构开始结束计划年度薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线27领先-滞后政策--结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度富竞争性的薪资结构薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线282000年实际薪资增长率:13%2001年预计薪资增长率:10%20011115,63315,13024,038薪资结构设计－2.确定和调整市场薪资曲线薪资结构政策的举例说明29中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()薪资结构设计－3.确定固定工资中位值和级差建立中位值和中位值级差的举例说明30公式:较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000建立中位值和中位值级差的举例说明（续）薪资结构设计－3.确定固定工资中位值和级差31[]范围宽度%最大值最小值()-1x100公式:-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值=最小值2+范围宽度=2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值决定中位值带宽的举例说明薪资结构设计－4.确定固定工资带宽321.中位值=RMB80,790带宽＝35%计算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值=RMB68,000最大值=RMB102,000计算中位值及带宽中位值:带宽:3.最小值=RMB72,000中位值=RMB100,800计算最大值及带宽andrangespread.最大值:带宽:决定中位值带宽（练习）薪资结构设计－4.确定固定工资带宽334.带宽=50%最大值=RMB89,000计算中位值和最小值.中位值:最小值:5.最小值=RMB72,000带宽=40%计算中位值和最大值.中位值:最大值：6.中位值=RMB80,000最大值=RMB110,000计算最小值和带宽最小值:带宽:决定中位值带宽（练习）薪资结构设计－4.确定固定工资带宽34A.无重叠带宽重合度类型B.适度重叠C.大部分重叠薪资结构设计－4.确定固定工资带宽35薪资结构设计－4.确定固定工资带宽薪资(货币价值)相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度或深度重叠中位值e-f,f-g:中位值级差36按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。薪资结构设计－5.确定变动工资占固定工资比例职等段级别最低值目标值最优值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等绩效水平第四部分：薪酬管理38分析新薪资结构对目前员工薪资的影响设计一张有以下栏目的工作表:员工的姓名薪资岗位等级竞争性在带宽内的位置。。。。。。。39薪酬管理薪资比率员工薪资在带宽内员工薪资在带宽外根据岗位或等级变动调整薪资考虑:40薪资比率a.控制薪资比率：薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。公式:=外部竞争比率*(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比结构)*亦为市场指数41举例:RMB10000RMB10000=1.00A:RMB9000RMB10000=0.90B:RMB11000RMB10000=1.10C:薪资比率(续)a.控制薪资比率：42如果内部竞争比率大于1.00，实际薪资是高于还是低于中位值？如果内部竞争比率小于1.00，实际薪资是高于还是低于市场中位值？高于低于低于高于计算下列项目的薪资比率：实际薪资中位值市场P50薪资内部竞争比率外部竞争比率400,000300,000412,000382,000300,000353,00096,00075,00096,000150,000149,000120,00079,00082,00078,000薪资比率员工的薪资在带宽内43如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值也许中位值须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形实际薪资与中位