房地产企业薪酬激励政策

房地产企业薪酬激励政策第一招：区分关键人才和非关键人才。我们把房地产的员工分为三类：第一类为关键人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划工程、营销类高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。什么样的员工是企业的关键性人才，在不同企业发展的不同阶段是不同的，站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的关键性人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作领域六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。关键性人才是企业成功的决定因素。评判出关键性人才之后，在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，来保留这部分人才即可。这样，一方面能够降低关键性人才的流失率，同时，也可以合理控制人工成本。第二招：市场薪酬数据提供定薪依据。如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低？首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业，关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。这里以房地产普通岗位-项目监控人员的薪酬为例做说明。这个职位的等级在12~15级。以年度现金收入总额做比较，该职位的市场数据为：10分位是81225元，25分位为93388元，50分位为126372元，75分位为156856元，90分位为185453元。平均年度薪酬结构比例为：固定工资占65%，浮动工资占35%。而某企业这个职位的人员的平均年度薪金收入总额为84300元，固定工资占44%，浮动工资占56%。通过市场薪酬数据的对比很容易就会发现，该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平，而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位加之固定工资的比例明显少于市场水平，难怪这个岗位的人员流动频繁，以现有的薪酬水平也难以吸引到符合企业要求的人才。因此，该企业应结合市场薪酬数据，提高该职位的薪酬水平至少至126372元（50分位，市场的中等薪酬水平），同时，提高固定工资的占比，才不会在人才争夺战中败下阵来。第三招：引入宽带薪酬。引入宽带薪酬，有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工，他们带给企业的价值会是相同的吗？答案当然是否定的，则其获得的回报也应是不同的。以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大学生，另外是本科学历，且做销售工作已有5年了。显然，同样是基层销售人员，这两位员工由于个人素质，能力的不同，带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时，通常应考虑他们的学历、工作年限与司龄三个因素，再根据这三个因素制定一套个人档案的模型，将每位在职人员个人信息输入模型，自然得出该职员的薪档得分，薪档得分对应员工档位薪酬。这样的薪酬制度，可以使得员工在无须升职的前提下，同样可以通过在本岗位积累更多的工作经验，获得能力的提高，从而得到加薪。吴经理提到的“个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。第四招，制定绩效指标不要过分强调最优。一些房地产企业的人力资源总监，常常为了制定一套合适企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时，他们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系，以及绩效指标的具体方案。事实上，房地产企业由于历史发展的不同，导致企业文化不同。组织结构与管理水平各异，不可能存在一套用之四海皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中，常用的KPI、MBO、360度考核，BSC等等，没有一把是万能宝剑。基于这种情况，我们分别为其制定了两套销售指标体系。一套适用于非销售期，绩效指标大多采用直接上级对其定性考评，包括语言表达能力、周边市政信息的掌握程度、预开盘楼盘的信息掌握程度、销售技巧的考评。然后进行排名，并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数，为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的70%~80%，非销售期内销售人员的浮动工资=绩效奖金系数x个人绩效奖金基数。而在销售周期内，仍以销售业绩为主要考核指标，但适度降低销售提成的比例，用以平衡非销售周期内人工成本。此外，增加长期贡献奖金，给予在公司供职满三年的员工上年度三倍平均工资，作为奖励，这样的绩效考核方式应用了之后，既保证了销售团队的激励性，又稳定了业务团队，尤其保留了业务骨干人员。