人力资源管理 第四讲 员工招聘与甄选录用

第四讲员工招聘与甄选录用一、招聘过程简介二、甄选录用的方法三、招聘的基本原理组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985一、招聘的程序人力资源规划招聘计划工作分析甄选体检、核实面试考试预审、发通知计划审批应聘申请发布信息招聘评估安排试用正式录用招募测试录用评估（一）招聘的准备工作—招募1.招聘计划的制定与审批制定：用人部门；复合：HR部门；审批：主管领导。2.招聘信息的发布：时间、方式、渠道、范围、层次性等。3.应聘者提出申请：申请表、简历、身份证等各种证明材料。4.招募的来源与方法（招聘的主要形式P67——71）内部：提升、平调、轮岗、重新聘用等；外部：广告、校园、就业媒体（职介所、猎头公司）、网上招聘、特色招聘（电话招聘、接待日等）。内部招聘的优缺点分析：外部招聘的优缺点分析。招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职位是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。招聘过程中应聘者的主要来源来源好处不足内部搜寻花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者员工推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利公共就业机构花费比较合理；有时还能免费私人就业机构对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率临时招聘能够满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度（二）评价甄选—初选、招聘中的测试1.筛选简历和申请表2.测试的种类：1)心理测试*2)知识考试—笔试3)情景模拟*4)面试*——筛选简历的方法初选目的：筛选出背景、潜质与所需任职条件相当者参加后续选拔；操作：人力资源部门通过应聘者简历和申请表筛选筛选简历的方法：1.分析简历结构（判断组织、沟通能力；注意精练、时序）2.重点看客观内容：主观内容：对自我的描述和评价客观内容：个人信息、教育及工作经历、成绩等3.判断是否符合职位技术和经验要求4.审查简历中的逻辑性：高职、高薪、高能者低就是不符合逻辑的；判断成果及其取得的条件、机会是否匹配。5.得出简历的整体印象筛选申请表的方法基本方法：与筛选简历类似，特殊方法为：1.判断应聘者的态度2.关注与职业相关的问题•要研究其背景可信度3.注明可疑之处•注意面广原则，防止漏选。说明：招聘申请表的设计1.招聘申请表的特点分析1.节省时间、2。准确了解、3。提供后续选择的参考。2.招聘申请表的设计（主要内容）：1)个人基本情况2)求职岗位情况3)工作经历和经验4)教育与培训情况5)生活和家庭情况6)其他：获奖、能力证书及未来目标3.注意事项1。任职说明书：分职位、层次；2。法律与政策；3。考虑存储与检索；4。审查已有申请表1。心理测试的主要类型——从内容划分1.智力测验（它不等于一般的智商测验）2.个性测验自陈式测试罗夏克墨迹测试主题理解（统觉）测试句子完成式量表笔迹测试3.能力测验普通能力测验与特殊能力测验4.价值观测试5.情商测试6.职业兴趣测试2。知识考试——笔试方法1.笔试的适应内容（要选择）：测试重点；基础知识和素质能力；2.测试层次：1)一般知识和能力；2)专业知识和能力3.笔试的优缺点：1)优点：题量大、参加者多、费时少、效率高、评价客观；2)缺点：难以测试其品质、态度和潜力等。注意事项：1)命题要恰当2)评分规则：分值分配要合理3)问卷及成绩复核：要公平。3。情景模拟—评价中心技术—高级管理人员应聘测评手段公文处理模拟无领导小组讨论角色扮演即席发言电话访谈接待来访者拜访有关人士企业决策游戏案例分析内容设计实施评价参阅教材类型4。面试简介A。面试的基本步骤B。面试与应聘者的特征C。面试的类型及其划分D。面试常用的提问方式E。面试过程中注意事项F。面试提问的主要问题A、面试的基本步骤12345准备阶段开始阶段正式面试阶段结束阶段评估阶段目的、问题、类型、时间、地点简问、气氛由浅入深提问确认友好结束评语式评分式B、面试发掘应聘者的重要特征：1.智力9综合分析能力2.体力10领导能力3.成熟度11自我控制能力4.智慧12接受别人领导能力5.仪表风度13沟通能力6.语言表达能力14兴趣爱好7.反映能力15事业进取心8.人际交往倾向及技巧16求职动机与工作期望C、面试的类型及其划分1.初步面试2.诊断面试3.个别面试4.小组面试5.成组面试6.结构化面试7.非结构化面试8.压力面试9.BD面试——行为描述面试10.能力面试——挖掘应聘者的潜力从面试效果划分从参与面试的人数划分从组织形式划分D、面试常用的提问方式1.简单提问6封闭式提问2.递进提问7开放式提问3.比较提问8引导性提问4.举例提问9压迫性提问5.客观评价提问10假设性提问11连串性提问提问方式举例简单提问：旅途、天气、生活、工作递进提问：引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等如：你为什么要离职？（涉及过去经历）；你为什么要到本公司工作？（动机）；你如何处理这件事？（方法、技能）；你如何管理你的下属？（领导艺术）。–注：避免使用肯定或否定式提问。如：你认为某事这样处理对吗？你有管理方面的经验吗？提问方式举例比较提问：要求对多个事物比较，以了解其动机、态度、品格、能力等。如：晋升与培训的选择；你认为过去工作经历中最成功之处是什么？举例提问：当应聘者谈论成绩、能力、方法、措施时：请你举例说明你对员工管理的成功之处请你谈谈你推销生涯中最难忘的一件事客观评价提问：意图：让应聘者介绍自己工作，对优扎点进行客观评价。方式：可就主考身上发生之事谈起，引导应聘者在毫无准备时回答有关问题，借此深入了解应聘者。如：世上无十全十美人。比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？提问方式举例封闭式提问：——是、否或一两句简单说明该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维引导性提问：当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见压迫性提问；目的：测定应聘者对压力的承受与反应。方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者，则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度作出判定。提问方式举例假设性提问：采用虚拟的提问方式，考察其应变能力、思维能力、解决问题能力。虚拟语句有时会收到很好效果。如：你现在工作不错，福利也很好。如果我是你，会留在原单位工作。你认为呢？连串性提问：目的：考察其反应能力、思维的逻辑性、条理性及情绪稳定性等。如：我提3个问题：–第一：你为什么离开原单位？–第二：你若到我们单位，有什么打算？–第三：如果你到我们单位，发现新工作和你设想的有距离，你会怎么办？附：面试问题设计与准备（一）面试问题设计技巧设计依据：•任职说明书•应聘者资料（二）面试提问技巧：问、听、观、评E、面试过程中的注意事项主考官必须熟练掌握面试技巧：发问的技巧学会听学会沉默主考官应注意的问题：克服第一印象避免联想效应的偏见严格把握评分标准、客观公正始终保持旺盛的精力主考官应避免的错误：主考官应具备的基本素质：1。不知不觉地“露”出问题的答案2。有时说话太多3。无意间使应聘者受到“恐吓”4。不停地记录5。观察不细客观公正良好的语言表达善于倾听观察力敏锐善于控制面试进程相关知识Y一、面试目标（一）面试过程：应聘者面试考官（二）面试的发展：演讲、讨论、答辩、案例等模拟式•发展的面试具有问、听、察、觉、析、判等特点。•总之，面试可以发掘应聘者一系列生要特征（见下页）（三）面试的目标：二、注意事项P1785点（补充见下页）直接接触综合了解面试考官：A营造氛围B介绍职位C了解对方D决定结果应聘者：A创造氛围B充分展示C尊重与公平D了解对方E做出决策目标不尽相同双方各自决策考官处于优势控制进程目标（三）人员录用签定试用合同—初始安排—试用—正式聘用合同内容：试用期的职位、期限、报酬、福利、培训、绩效目标、责任、任务、权力、转正条件、辞退条件、延期试用的条件等。正式录用：“转正”；亦即试用合格者成为正式组织成员的过程。试用期考核结果、正式录用决策、签定正式雇用合同等。录用原则：因事择人（HRP），知事识人（WA）•避免帕金森定律在人员配置中重现•应掌握基本的人才测试、鉴别与选拔方法（黄博士被炒记）•任人为贤、知人善任人员录用中应避免各种负面效应近亲效应月光效应：某人看似月球，虽自身不会发光，但借助于太阳的光芒亦能闪光耀眼。其人虽平庸，奈何靠山坚实，故而身价百倍。案例1：松下幸之助任用山下俊彦案例2：王安公司的衰败（四）招聘评估1。成本效益评估2。数量与质量评估3。信度与效度评估1。成本效益评估1.涵义：对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价。2.招聘成本：1)总成本——HR获取成本（有直接与间接成本之分）；2)单位成本——总成本/实录人数3.成本效用评估；涵义：对招聘成本所产生的效果进行分析。项目与算法：1)总成本效用=录用人数/招聘总成本2)招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3)选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间费用4)人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用4.招聘收益—成本比招聘收益—成本比=新员工创造的总价值/招聘总成本2。数量与质量评估评估项目与公式：录用比=录用人数/应聘人数×100%（小，好）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%（=1完成）应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%（大，信息广）招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者3。信度与效度评估信度评估：信度即可信程度信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：•稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性•等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果•内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性效度评估：效度即有效程度实际所测与想要测试的特征是否相符。分类：预测效度——测试能预见将来行为的有效性；内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度；同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。•附：信度与效度的关系（见下页）招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位二、招聘的基本原则（一）效率优先原则涵义：力争用尽可能少的费用，录用高素质、适应组织需要的人员。方法：1.依靠证书进行筛选优点：能够节约招聘成本缺点：“统计性”歧视——部分录用差员工，拒绝好的应聘者操作：树立以证书为依托的能力主义观念。2.利用内部晋升制度*（二）双向选择原则（三）公平公正原则不公正社会现象的根源：历史、心理、社会、经济利益*；劳动力市场上不完善的信息