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第七章培训与职业生涯管理培训与职涯规划---育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实海尔集团员工培训海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔的价值观念培训在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。海尔的价值观念培训“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。海尔的价值观念培训每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。海尔的实战技能培训员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的个人生涯培训海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海尔的个人生涯培训1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。海尔的个人生涯培训有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。海尔的个人生涯培训2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。海尔的培训环境海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。海尔的培训环境在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，海尔的培训环境利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔的培训环境海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学和面向社会开放的海尔国际培训中心。宝洁公司的激励机制•员工成长的最佳方法：培训，•对待员工失误的最佳方法：培训，•提高员工忠诚度的最佳方法：培训，•留住人才的最理想的方法：培训！育•松下幸之助在制造产品之前先制造人•某集团公司凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因•某企业总裁大凡从企业培训上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去当前培训的问题•培训使人员更不稳定•培训后无效果•不知道培训什么,觉得学得东西很多,但无从下手•投入=产出?•老师的东西也有矛盾,究竟听谁的?•学了没用培训千篇一律没有差异忽略管理者的专业培训培训流于形式培训没有质量新问题软裁员培训班“让你的公司既达到裁员目的，又避免高额补偿。”近日，一些培训机构竟然开出裁员培训班，声称可教授企业“软裁员”手段，迫使员工主动辞职。对此，劳动法专家提醒，如果企业在处理劳资关系时恶意规避法律，不仅伤害员工积极性，还有可能被惩罚。培训机构工作人员称，裁员培训班由资深劳动法“专家”来授课，解读劳动合同法相关政策、裁员政策的同时，更多的是支招技巧性“软裁员”手段，迫使员工主动辞职，使得公司既达到裁员目的，又避免高额补偿。这些培训班的宣传资料中讲到，这些培训班传授的招数层出不穷，诸如自费出差、降职降薪、平调外地、强制放无薪假、取消分红、调岗调职等。•某培训网了解到，虽然为期两天的培训收费就要2000元/人，但该机构今年以来基本上是每月举办一期裁员培训班，5月23－24日是最近的一期培训班，学员数达100多人，以往每期的人数也最少也有70－80人。•对此，劳动法专家表示，培训机构的此类培训更多的作用是揽客，如果企业在处理劳资关系时恶意规避法律，相关部门肯定会介入，企业将得到应有惩罚，降低成本的目的也无法达到。第一节培训一、培训与开发的含义培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。知识、技能、态度工作业绩、绩效方式活动培训企业全体员工对象与工作有关内容目的提升业绩企业主体二、培训与开发的原则•服务企业战略和规划的原则•目标原则•差异化原则•激励原则•讲究实效的原则•效益原则三、培训与开发的类型（一）按培训与开发的对象划分1、新员工导向培训2、在职员工培训（1）公司的地理位置与工作环境（了解这些可使他们便于被群体接纳）（2）企业的标志及由来（3）企业发展历史和阶段性的英雄人物（4）企业具有重要标志和意义的纪念品的解说（5）企业的产品和服务（6）企业的品牌地位和市场占有率（7）企业的组织结构及主要领导（8）企业文化和企业的经营理念（9）企业的战略与企业的发展前景（10）科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件新员工培训内容1、员工岗前培训（1）新员工岗前培训即前面所说的新员工导向培训（2）老员工工作变动，走上新岗位之前所接受的培训教育活动2、员工岗上培训学徒制；辅导培训（项目指导）；工作轮换等。（二）按照培训与开发同工作的关系（培训形式）1、不脱产培训2、脱产培训3、半脱产培训（三）按照培训内容划分1、知识培训2、技能培训3、态度培训脱产培训（1）授课法；（2）视听培训（设备含投影、幻灯片、磁带、录象带、电影、闭路电视、电话、交互式视频等）；（3）情景模拟案例分析角色扮演商业游戏拓展训练•（4）网络培训因特网局域网四、培训在人力资源管理中的作用招聘录用人力资源规划职位分析绩效考核员工关系管理培训培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。培训前的准备培训的设计与实施培训迁移培训效果反馈与评估五、培训流程培训需求分析制定培训计划确立培训目标设计培训课程选择培训方法准备培训条件指定培训人员实施培训计划评估培训效果一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪培训前准备需求分析思路受训人员准备战略层次组织层次员工个人层次为什么参加培训能学会培训内容具备学习能力培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作战略层次组织层次个人层次需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式分析的内容有哪些？需要哪些培训谁需要培训培训需求分析过程(一)培训前的准备培训需求分析的内容分析目的内容（方法）组织分析决定组织中哪些需要培训根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要将组织效率和工作质量与期望水平进行比较制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查确保员工做好接受培训的准备•自我效能感：使员工相信自己能够成功的学会在培训中所有传授的内容•了解培训的收益或后果•明确培训需要、职业兴趣以及目标•工作环境特征（情景约束和社会支持）•基本技能（文化水平审查）•认知能力（语言理解能力、数量能力和推理能力）（二）培训的设计与实施培训计划的基本要素（5W2H）1.培训什么？（what）培训的对象是谁？（对谁进行培训？）是新员工/老员工/干部/技术人员/营销人员？培训的需要是什么？（需要进行什么方面的培训？）是组织/工作/个人需要？技能/知识/态度/人际关系技能2.培训的目标和内容是什么?（why）3.何时培训？(when)原则上，何时需要何时培训，但需重视为员工提供培训的四种时机：•（1）有新员工加盟组织；•（2）老员工的工作内容、技术和顾客需求改变时；•（3）员工不具备工作需要的基本技能，需要补救时；•（4）需要员工纵向、横向发展时。4.何处培训？(where)放在企业内部，如培训中心、生产车间、工作岗位、具体工作环境；还是放在企业外