集团控股子公司审计方法与实践

集团控股子公司审计方法与实践“内部审计机构应当对本单位及所属单位内部控制及风险管理情况进行审计；对全系统的内部审计工作进行指导和监督”。以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。x银行控股子公司涉及投资、证券、租赁等业务，是集团“投贷债租证”综合金融服务的重要组成部分，做好对控股子公司审计工作是统筹全行业务发展和风险防控的必要一环。x银行总行审计部对标外部监管标准，结合内部审计定位，落实行内治理要求，对控股子公司开展各项审计工作，逐步探索形成了结合x银行实际的控股子公司审计方法论。“十四五”时期，总行对控股子公司审计将在已有审计成果的基础上，创新审计思路和方法，优化审计作为集团风险防控第三道防线机能，有效服务集团战略和业务发展。一、x银行集团对子公司审计的必要性、目标、原则和职责（一）x银行集团对控股子公司审计的必要性1.外部监管的要求。一是审计署11号令要求：“内部审计机构应当对本单位及所属单位内部控制及风险管理情况进行审计；对全系统的内部审计工作进行指导和监督”。二是银保监会《商业银行并表管理与监管指引》第三十条：“商业银行的内部审计部门应当定期对银行集团并表管理的有效性进行审计，评估附属机构对银行集团重大政策制度的执行情况，并向董事会和监事会报告，重大审计结果应当同时报送银行业监督管理机构。”2.内部审计的功能定位。国际内部审计协会对内部审计定义表明，内部审计不仅有监督职能，而且是试图为股东及利益相关者创造价值、改善运营的实践者。集团公司内部审计应通过确认和咨询活动，保证母子公司战略协同性、监督子公司经营管理合规性、评价子公司的风险管理有效性，将结果反馈给集团公司决策层，并提出改进建议，以帮助母公司实现对子公司的价值管理。3.x银行内部要求。一是董事长在x年内审工作会议上强调：“加强集团的纵向穿透式监督。x银行分支机构多，业务类型多，子公司层级多，要充分利用风险评估及数据分析工具，提前规划和识别重点关注的业务领域，高风险环节和项目，对关键领域、关键机构进行穿透式审计，深入挖掘深层次的风险和问题。对控股子公司实施“一司一策”差异化审计，统筹好子公司内设审计力量，把穿透式审计监督融入集团管控”。二是《x银行内部审计章程》第十五条：“内部审计部门监督和指导子行（子公司）内部审计机制建设和内部审计工作，根据授权对子行（子公司）实施审计。子行（子公司）内部审计部门应当定期向总行内部审计部门报告工作”。三是《x银行子公司审计监督管理办法》第五条“x银行内部审计部门根据国家法律法规、监管要求及开发银行规章制度，按照一定工作程序，开展对子公司审计监督和审计业务指导”。4.参照同业做法。经调研金融同业，了解到工商银行、农业银行、中国银行、建设银行建立了垂直独立的内部审计体系，总行审计部均设立了专门的处室负责子公司审计监督工作。因此，x银行的总行审计部按照公司治理的要求对控股子公司开展审计监督是必要的职责所在。（二）主要目标一是推进“集中统一、全面覆盖、权威高效”的内部审计监督体系建设。x银行集团建立了“1+8+5+n”内审体系，即总行审计部、8个审计分部、Hx分行及4家控股子公司审计部、子公司附属机构审计部。通过强化的顶层设计，进一步完善内部审计制度，理顺集团审计流程，集中资源，实现子公司穿透式审计管理。同时与总行内部控制第二道防线、纪检、巡察等部门联动，明确职责关系，进一步协调有序，形成有机贯通。二是扩大审计覆盖，突出审计重点，提质增效。“十四五”期间，将加大对控股子公司贯彻落实中央重大政策措施情况的跟踪审计，加大对行党委、董事会各项决策部署执行情况的审计，加大对控股子公司重点业务、重大风险领域、重要附属机构的审计，加大对领导干部履行经济责任情况的审计，将日常监督与专项审计，现场审计与非现场审计结合起来，不断拓展审计广度和深度，促进审计成果转化。三是增强审计效能，塑造审计文化。通过集中统筹与创新机制提高工作效率，优化工作模式和资源调配；通过强化整改和成果运用提升审计成效。深入践行“责任、公正、专业、价值”的内审价值观，增强审计队伍的责任感和使命感，为内审事业发展提供不竭动力。四是加强对子公司审计工作的指导，提升专业化水平。建设信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁的高素质专业化审计干部队伍。对标审计准则和从业规范，推进标准化、规范化建设，提升专业技术水平。总行审计部指导、监督子公司建立健全内部审计工作机制、完善内部审计制度，加大专业培训力度，以审代训、以训促管，促进子公司内审部门规范运作、有效履职。（三）基本原则一是依法依规原则。总行审计部根据国家法律法规、监管要求及开发银行规章制度，按照一定工作程序，开展对子公司审计监督和审计业务指导。二是“一司一策”原则。按照每个控股子公司的特点制定差异化的审计监督策略。三是独立客观原则。子公司审计监督应当遵循独立性和客观性原则，确保审计监督工作独立于子公司业务经营、风险管理和内控合规。（四）总行与子公司审计部的职责边界总行审计部与子公司审计部职责清晰、各有侧重，不越位、不错位、不包办。总行审计部对子公司的审计监督主要针对子公司本级，开展子公司本级机构审计、重点业务专项审计以及本级领导干部经济责任审计等，聚焦国家政策落实情况、集团战略实施情况、母子公司协同性等。子公司审计部主要按照监管要求对本级反洗钱、关联交易、资产质量等开展例行审计，对其附属机构的业务及领导干部经济责任开展审计监督。因此，总行审计部从x银行集团角度审视母子公司战略协同和风险管控，其职能是子公司审计部不可替代的；子公司审计部作为子公司内部控制的第三道防线，也发挥着不可替代的作用。二、总行审计部对控股子公司审计工作成效过去的4年，总行审计部已经开展了A公司、B公司、D公司三家控股子公司的机构审计以及C公司占比87%前三大业务板块的专项审计，以审促管、以审促改。4家控股子公司通过制定或修订制度，完善公司治理，加强内部控制，强化风险管理落实审计整改工作。1.A公司。xx年多层级附属机构并表管理审计提出集团层面存在客户综合授信限额管理不到位和风险集中度较高等问题。在并表要素管理和重点业务方面，存在制度不健全，执行不到位，以及管理不规范等问题；同时存在部分项目投资风险较大，投资方向泛化和战略聚焦不够，下属企业的集团管控和穿透管理有待加强，以及需要持续关注审计整改未完全到位等风险。整改情况：A公司制定、修订了集团风险并表范围管理操作规程、反洗钱和反恐怖融资管理办法、协同业务管理办法等13项制度。平台清理取得重大进展，完成XCZ控制权转让，附属机构层级降至3级。公司按照制度要求，检查项目的投向及投委会意见落实情况。2.B公司。2020年资产负债损益审计发现：一是存量不良股票质押项目存在入口把关不严、融后管理不到位、风险预警及处置不力等共性问题。二是部分客户引发投资风险，资产管理业务落实监管要求整改难度大。三是内控机制不完善，尚未建立统一评级体系和统一授信制度，未对同一客户进行集中度管理，个别业务条线制度缺失或不完善等。四是部分业务条线操作不规范。五是存在内部管理不到位的问题。整改情况：B公司完善决策机制，设立总裁主持的资产类业务投资决策委员会。制定或修订统一授信限额管理（暂行）办法、固收产品包销、财务估值等20余项制度。设立质量控制部，将新三板做市存量业务调整至证券投资部。加强了固定收益自营业务风险监控力度，加强财务、反洗钱管理，完善企业风控平台系统监控、筛查等功能。3.C公司。xx年其航空子公司审计调查揭示了制度设计缺陷，内控制度执行不到位，风险管理不到位，财务基础工作薄弱，C公司对其子公司管控不够到位问题。x年基础设施、船舶行业专项审计调查揭示了C公司基础设施板块中后台风险管控较薄弱，需关注承租人信用风险；船舶板块需关注市场风险和合规风险。整改情况：航空子公司董事会修订了公司章程；批准设立了风险管理委员会。航空子公司制定或修订了人才管理政策、福利制度、风险管理政策、采购管理等11项制度。C公司向航空子公司派驻了专职董事及副CEO，加强了授权管理，搭建并组织母子公司“双周会”。C公司通过修订尽职调查办法等制度完善授信制度体系建设，修订支付管理办法加强租赁款支付管理，对每个风险项目单独制定管控预案。4.D公司。xx年D公司资产负债损益审计发现：D公司存在制度执行和董事会治理不到位、内控机制不健全、部分投资项目风险大以及内部管理不到位等问题。整改情况：D公司制定或修订了董事会专业委员会议事规则、债权类投资评审管理暂行办法、资金管理办法等17项制度。严格执行董事会授权的投资交易，按照资产质量分类制度、估值制度精准分类和估值。三、控股子公司审计工作模式（一）控股子公司“融合式”审计模式为增强监督合力，总行和子公司内审工作建立工作融通模式。打破思维定式，在保持两者业务工作相对独立的基础上，在特定的领域上有机融通，相互促进，实行联合的工作模式。子公司审计部本是x银行集团“1+8+5+n”内审体系中的重要组成部分，总行审计部做好子公司内审项目和内审资源的“两统筹”，促进子公司审计监督工作的提质增效。1.以我为主模式，即对于子公司本级机构审计或者重点业务专项审计，以总行审计部为主开展。审计方案、审计实施和审计报告由总行审计部主导，比如C公司基础设施、船舶行业专项审计调查，由总行审计部和C公司审计部组成联合审计组，审计方案、审计报告由总行审计部起草，征求C公司的意见；审计实施注重融合、以审代训；审计程序考虑公司治理，由C公司列入审计计划并履行报批程序，审计报告由C公司董事会审计委员会审查后提交属地监管机构。2.子公司审计部为主模式，即对于子公司附属机构审计以子公司审计部为主，总行审计部把控审计质量。比如A公司附属H公司机构审计，由A公司聘请专业会计师事务所实施审计，三方定期召开沟通会，对审计质量把关。按照治理结构的要求，从H公司的内控建设来看A公司对附属机构的管理。3.分工协作联合整改验证模式，即子公司审计部在前期做好整改依据收集工作，总行审计部确定整改关闭标准，联合验证组共同得出验证结论。比如B公司资产负债损益审计整改验证，联合验证组以“蹲点式”“融合式”方式开展整改验证，既扎实推进整改落地，又发挥集团两级审计力量联动作用，以审代训，互相促进。4.各司其职经责审计模式，即对于兼任子公司附属机构高管的领导干部经济责任审计，总行审计部与子公司审计部分别开展本级及其附属机构审计。比如C公司原董事长兼任其航空子公司董事长，总行审计部开展其任C公司董事长期间经责审计，C公司审计部开展其任航空子公司董事长期间经责审计，航空子公司经责相关内容纳入主报告并作为主报告的附件。（二）建立了成果共享机制一是审计成果互通。子公司每个季度给总行审计部报送的公司内部检查及整改情况，总行审计部及时向子公司发送审计报告及审计意见书、提醒函，每季度跟踪整改进展。二是尝试建立共享方法论。定期将总行与子公司的成果进行分类汇总分析，建立共同的典型案例库、规章制度库和重点业务专项审计指引，不定期进行更新，举一反三，为开展审计工作提供指导。三是共同推进发现问题的整改落实。总行审计部负责跟踪对子公司本级开展的审计项目的整改工作；子公司审计部负责跟踪对其附属机构开展的审计项目的整改工作。将整改落实的结果反馈给对方，利于推动双方成果的充分运用。（三）主要成效通过近年来工作实践，加强总行与子公司内审资源的整合和融通，不断提高双方的工作质效，节省了监督成本。一是相互借力，成果共享。能够在审前调查期间快速掌握子公司主要问题，确定审计重点，提高工作效率。审计实施期间互相借力，加强联动，共同完成重要的审计任务。审计整改期间形成合力，共同督促有关责任部门落实整改工作。二是优势互补、共同成长。总行与子公司审计队伍各有所长，总行审计人员发挥站位高、视野广的优势，子公司审计人员发挥专业精的特点，联合审计有利于相互借鉴、取长补短。三是节省资源、提高效率。可以避免重复的监督检查，总体上可以缩短现场检查的时间，节省审计资源，提高工作效率。四、存在的不足及应对措施（一）存在的不足1.对子公司附属机构穿透式监督管理不够