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有效设计薪酬激励体系TaoLue薪酬管理知识产权声明©2001TaoLueConsulting,AllRightsReserved.本资料知识产权为北京人本韬略咨询中心所有。未经所有者书面许可，使用者不得以任何方式复制、抄袭和非法传播本资料内容。本资料由知识产权所有者授权给客户在自己范围内使用，使用者不得在客户以外范围内使用、传播、交易，或用做其他商业用途。有效设计薪酬激励体系：研讨目标★了解薪酬的各种形式以及特点★了解内在报酬与外在报酬★了解SBP与PRP的特点★理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择★理解设计薪酬激励体系的原则和目标★掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序★掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理★了解最新的薪酬设计理念★掌握股票期权操作设计的具体内容薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资内在报酬与外在报酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价外在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬业绩挂钩工资（PRP）为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的业绩有显著差异；工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离；业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资结构挂钩；评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；组织文化支持业绩挂钩体系；报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验；经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决策问题。经验表明，业绩工资（PRP）体系的成功实施必须应满足以下条件：为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系业绩工资结构图技能挂钩工资（SBP）特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢（Win-Win）企业能达成高质量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人员有效激励激励相容激励相容指的是追求自身收益（货币收益与非货币收益）的个体的目标与预定的社会目标（我们把它界定为资源利用效率最大化）一致。激励相容是企业激励机制设计的基本要求，即要实现企业目标和个人利益均得到有效的满足。薪酬激励必须同其他的激励形式有效的结合起来双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级为工资分配参照点岗位/劳动/能力/市场供求经营者与本企业员工的薪酬分离企业具有充分的薪酬分配自主权国家对企业工资分配间接调控职能增值职能。是人力资本投资。激励职能。核心职能。保护和激励员工的工作积极性。协调职能。通过薪酬杠杆传递管理者意图，协调员工与组织关系。配置职能。与其他系统有机结合，实现企业内部资源有效配置。制定薪酬体系应遵循的原则公平原则Op/Ip=Oo/Io式中Op——个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip——个体对自己所作投入的主观感觉；Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。激励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬设计薪酬体系应实现的目标和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值观；同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才；增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才；提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原则：激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研•公司现有的薪酬总额问题•公司的薪酬支付能力•公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析•公司现有各种薪酬形式的有效性•公司现有各种薪酬形式的比例•不同岗位人员的薪酬结构比较薪酬设计准备：外部调研分析市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制•企业员工人性分析•企业文化价值观•公司战略•人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定•工作设计•职位描述与工作说明应用因素比较法•确定付酬因素•确定基准岗位•将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序•调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况•公司支付能力分析•确立基本工资水平薪酬结构设计•确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例•对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分•薪酬的升降与调整•薪酬设计的成本控制•确定付酬方式案例：基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计职等示意图等管理研发工程销售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于职位族的职能等级工资制度设计等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析•通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查•建立工作职位说明与描述•确定任职资格，主要是SKAs*。•依据工作性质及特征的相近确定职位族•进行分类•确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求•同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级•职等、职级晋退、升降规则•考评规则•调整规则职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”职能等级工资制度的优点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位