人员管理方法

-1-人员管理方法团队管理A、管理方式a.人员互动我们以前一直是公司上面下来一个指令，就原本抄给下属，没有充分考虑下属是否能理解，所以沟通执行目的，产生互相理解，达到最终指令执行效果。b.团队合作我们团队中总有一个或几个同事主观能动性、独立性及积极性能力很强（个人英雄主义），但营销工作是一个系统的而整体的工作，光靠几个人或单方面的工作是不可能完成的，所以要综合开阔思路，相互学习，思路创新，让团队整体的提高。c.防止下属“圈子”形成人元的增多，有形成同事生活圈的形成，针对某方面的意见的统一，不利市场的发展，所以经常大家相聚心事的沟通。d．提升会议效果明确会议主题，议会前、中、后参加会议的人员明白；会议时间选择星期一，保持会议时间1-2个小时，参会人员资料与主题确实相关联；主题衍生问题考虑是否要求发散等；对销售指标进行分析，遇到疑义尽量当场讨论定夺，不要拖到会后；焦点问题不要回避，会中和下属任何一次对话就有一个肯定的结果，解决问题之最终目的；会议后期，应回顾一下会议预定的主题是否落实，以防遗漏。B、人员激励a．人员的考核方案b．紧张有序竞争气氛加强过程管理工作，把公司要求做的六表一图认真做好，对销量实行每周的分解，及时了解实际销量与计划销量的差异原因点。人员在工作过程中表型情况及市场对人员的反馈的作为额外（区域负责人应拿出5%奖金）奖励。c．鼓励与表扬人员情感不稳定原因及对市场反映未做出及时沟通处理等，给与工作上的肯定，有利于执行的加强和团队的凝集力稳定。-2-d．适当的增加业务人员工作强度对“个人英雄主义”下属在某方面给与压力增强，有利于团队内个人能力发挥，体现他的自我能力，有利于市场整体或团队整体思路的发展和提升。e．有公平的竞争环境f．监督检查我们都会犯错误及存在惰性，应积极给与帮组指出或给与一定的处罚，让他们不在犯同样的错误，达到自己想要做的目的。g．形成良好的会议沟通，市场情况的充分了解及处理。h．自己行为表现业务人员管理方法一、内部管理1、帮带的程序。主管在带新业务员时至少一起去拜访十家客户，且实施五个步骤：A、我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生客户，让新人学习如何去面对陌生客户，该如何去介绍公司及自已等。B、我做你帮。接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人则在一旁帮着做些辅助性工作。C、你做我帮。主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做。D、你做我看。拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。E、你做我管。在以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告之属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧心理的，特别是他不知怎么和客户打交道时，或被客户拒绝的时侯，做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。2、制度与情感。二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求如下：A、执行制度是目的，但却靠情感去推动。就像我们每个部门，其实可算是一个个小型企业，在小型企业里，就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以脱离制度，而是以人情化的管理去达到执行制度的目的。B、经理应当非常了解部门人员的情况。包括员工的学历、专业、生活、家庭、性格等基本情况，以便于更好地交流。还有就是要-3-注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时地了解到并给予关心。C、主管带新人的管理边际要留大，以一带四或五为宜。D、新人建立日志，做好其成长跟踪；E、在以上基础上决定去留。3、公平理性A、能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求。有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。如果下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人时，容不了下属比他强，怕下属超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人一样，这样肯定不行。B、工作中，要做到对事不对人。二、业务管理1、授之以渔带新人学会如何打电话，如何与客户交谈，如何介绍公司；不能少于10次。特别是在电话行销时，一定要让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该如何说，说什么。公司的经理人最好须从业务员做起，只有做得非常优秀，才会有更加具体而丰富的经验。在带新人时，经理就应当教授新人如何做。2、处理各种危机A、新旧员工交接时。主管应该掌握客户的情况。有员工离职，在做交接时，主管须了解客户的情况。绝对不能让要离职的员工去带新业务员。马上要离职的业务员他能尽心尽责地带好新人吗？而且有些时侯让老业务员带新人也不行，因为老业务员的利益和新人是不一致的，他也没有责任会好好带新人。只能是主管或经理一定要做好这个工作。B、价格争议时。主管或经理可予业务员一定的议价权利及空间，须掌握底线，合理地决策之。C、关键的客户维护。在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面前叫苦。如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里会怎么想。员工听了还会有信心吗？3、2:8定律按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在20%的客户上产生的。所以对20%的重点客户，主管一定要亲自拜访；即使有业务员离职，主管还是要掌握这些客户的情况。三、人员招聘1、什么样的人合适做业务员，应从以下几方面考虑：A、性格。性格开朗一些可能更容易和客户打交道（选择B型血型的人搞营销较好，不可统括）。B、家庭情况。一般来说，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，特别在乎这份工作的人。一些家庭条件太优越的往往不是特别渴望得到这份-4-工作，呆不了多久就会走。当然也不排除一些例外。C、年龄性别。一类是刚刚从学校毕业的，他们往往充满激情；另一类是小妈妈，初为人母，接人待物特别有责任心。D、经验方面。往往社会经验重于业务经验。E、直觉。相信你的直觉，如果你第一次见到这个应聘者就感觉哪也不对劲，那在今后的同事当中也觉得别扭，这肯定不行。2、如实地介绍公司情况A、告知工作性质和难度。让新人从心理上有所准备，要如实地告知他们业务的艰难，看他们的反映。B、告知三个月是最关键的时期。但同时也要鼓励他们，告诉他们前三个月是最辛苦的，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢地适应了。C、告知发展前景。把公司的发展前景介绍给他，让他对自已的选择充满信心。3、推出功勋业务员概念公司总有些优秀的业务员并不适合做管理，一些业务员可能业务做的很好，但在部门里,人际关系却并不一定相处的好，并不适合做管理者。对于这样优秀业务员的发展空间应该从哪方面来体现呢？即推出功勋业务员概念。如可以提供一些培训甚至出国游游的机会，或提高其工资等；使其有直属经理的相关待遇及优越感，提倡职业的专向发展。人员管理有方法没绝招人员管理是最基础的管理工作主持人：您认为做好管理工作，是先管人还是先管事？这两者之间关系如何？王玉萍：从我个人体会来看，一个公司要发展，当然还是要先管人。应该说它是一切管理工作的基础，没人根本没法做事。IT这个行业，人是维系客户和运作项目的主要承担者。少了人的管理，公司没法正常运行。管理好了人，培养了符合企业需要的人才，那么什么事就可以放心大胆地让员工去运作，老板只负责整体运营的协调，那么这种协作型的公司就一定能把事情做好，取得长足的发展。主持人：在近几年的发展过程中，星际的人员管理工作做得如何？王玉萍：星际平稳的发展还是要归功于人员管理的到位，这是一个良性循环。-5-在人的管理工作上，星际还是积累了一套属于自己的方法，或许没有绝招那么高效，但这些方法从现在公司发展情况来看，可以说在某种程度上对公司业务发展起了很好的保证作用。人员是一切工作的基础，管好了人，自然就很好运作，而每个人都把自己的工作做好了，能力得到提升，有了成就感，找到了前进的目标，自然就会与公司共进退。总体而言，一般商务等内务型工作人员的流动性很小，分销部和大客户部由于公司积淀很久，有着稳定的客户资源，所以这两个部门人员稳定性比较高。人员流动最大的是专卖店部门，而其中以店面销售员居多。虽然人员流动并不是人员管理的主要工作，但是稳定的工作人员往往可以很好保证公司各项业务的正常完成。人员管理工作挑战很大主持人：刚才您提到员工跳槽的事情，请问人员管理工作容易出现哪些方面的问题？哪方面是最重要的工作？王玉萍：人员管理工作很具有挑战性，尤其是现在市场环境，使得许多企业制度在实施过程中总是很难按期望达到预定的效果。IT行业并不是很规范，竞争激烈且无序，各公司之间恶性挖人的事情很严重。虽然对于星际来说保持一定比率的人员流动率是必须的事情，但对于人才培养，星际还是从薪酬设计、奖励措施以及人员发展规划等多方面设定相关制度，通过执行，既保持合理的人员流动率，还做好了人才储备工作。人员管理工作是一个复杂的过程，从人才的选用到人才的培养以及到最终求得最好的发展，对公司对其个人来说都是一个非常重要的事情。除人员的流动性问题之外，人才培养和安置的问题也是很让人费心的事情，其中人才培养工作是最重要的方面。星际在用人上实行“疑人不用用人不疑”的原则，适度的放权往往更能激发其工作热情，也可在实践中提升他们的工作能力，而这一切管理的结果都要求公-6-司能通过发现其特长将员工安置到最佳的工作岗位上，让其得到最好的发展，这样人员流动的问题就能得到很好解决。主持人：最近陕西某公司的一个店长带着8名员工集体跳槽，您如何分析和看待这样的事件？王玉萍：在星际，像这种大规模的跳槽没有发生过。作为总经理，我很反对这种事情的发生。我不是对这个事做一个评价，只是说一个自己的看法。这种集体跳槽其实对公司发展影响很大，这些培养出来的人才在新的公司或新的岗位可以说又成为自己的竞争对手，这是很可怕的。他们很熟悉公司的一些管理方法，也了解公司整个的业务运作流程，甚至他们与公司的许多客户都有良好的关系，他们的跳槽有可能就是一个复制过程，使得原公司只有经过重新调整，才能求得竞争的胜利。而这造成的损失不仅仅是人员成本的增加，还有经营风险的加大。据我所知，这个跳槽的店长及员工，并不是公司核心人员，只是业务能力比较强的销售能手，可能造成的经营上的损失有限。发生这种事情原因是多方面的，并且每个公司都会有不同。人员薪金、工作环境、人员心情、个人发展等均是造成人员流动的原因。我不会对此事做任何的个人评价，只是许多同行推测，这个事件很可能是因为他们公司改变了薪酬考核制度，造成工资落差很大，员工不愿意接受的情况下所做出的抵抗行为。当然，这些员工在新的岗位上是否能求得同样的发展，那就要看其与新公司文化融合的情况了。人员管理有方法没有绝招主持人：做好人员管理，请问星际是从哪些方面来进行的？这在防止人员恶性流动上有什么作用？王玉萍：人员管理是很难把握的事情，我认为“以人为本”的管理思想很重要，人员的选拔、人员的培训、人员的分工等工作，需要公司制定一个标准，在这套标-7-准之下，员工实行起来就有的放矢。例如在人员选择方面，员工以往的信誉、学习能力以及主观能动性都是必须注意的方面。在管理上，星际店面人员的选拔是由店长自身完成的，公司会给予专卖店部门经理及每个店长相应的岗位津贴，以此来鼓励店面的管理者根据自身需求来选拔和解雇自己所管的员工。其他像大客户部和分销部门的人员选拔都是在总经理的指导下完成招聘工作的，这些岗位特殊，要求的专业性能力比较高，这种选拔是为以后公司管理人员做储备的，所以总经理参与不可缺少。有了这种前期的把关，后期的培养工作也就可以顺利展开，而在这种管理之下，员工有了成就感，就不会轻易跳槽了。正如上面所提到的，商务、会计等内务人员流动性很少，星际这些岗位工作人员的工龄都在6年以上，这与他们的工作环境和收入的设定有关，当然人本关怀也是不可缺少，这些岗位人员的稳定性，往往使后勤支持工作得到保障，因为他们熟悉业务流程，可以高效率的支持前方的销售工作。在星际，公司还制定了每季度20%的未位淘汰制度，允许在这个范围内的人员流动是可取的。而这也激励着员工工作热情，当然在具体执行上，公司还是会从实际情况出发，做出相关决策的。主持人：20%的淘汰率也许太高了，可能容易引起不稳定，您是如何想的？王玉萍：这个比例后来证实确实有