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第七章员工胜任素质模型的建立主要内容第1节：胜任素质概念的提出第2节：胜任素质与企业战略及绩效关系第3节：胜任素质模型建立第1节胜任素质概念的提出麦克利兰（DAVIDC.McClelland）1973年《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任素质”——Competence一、“胜任素质”的提出胜任素质的提出——概念的总结Competence/Competences强调组织的特点与工作的特征工作胜任力Competency/Competencies：强调个体特征Ability/Capacity/Quality胜任特征或胜任资质或胜任素质、素质、资质、能力、潜能、才干（一）胜任素质（特质）的概念及内涵胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求胜任特征是潜在的、深层次的特征胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的差异性）胜任特征可以是单个指标也可以是一组指标知识要求（二）胜任素质模型的概念胜任素质模型（CompetencyModel）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任素质的总和，它是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能、特质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。（二）胜任素质模型的概念达成某一绩效目标所需要的素质可以有很多，但是胜任素质模型并不是要把所有需要的素质都描述出来，而是要分析、提炼那些能够达成优秀绩效的核心的、关键的素质，因此，胜任素质模型通常由3-8项与工作绩效密切相关的核心胜任素质要素构成，这些胜任素质是某类岗位良好工作绩效所需要的关键素质的集中体现，整个企业各个岗位胜任素质模型的集合就形成了该企业的胜任素质体系。联想专业序列胜任能力模型联想全员核心胜任能力大客户直销序列企业发展目标和经营目标实现IT咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力第2节胜任素质与企业战略及绩效的关系员工素质是企业达成战略目标的基石客户组织的核心能力员工胜任能力企业的战略目标财务业务流程经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任素质与绩效的关系胜任素质的投入产出模型能力1-知识技能2-自我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+高能力胜任素质与绩效的驱动关系胜任素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。第3节胜任素质模型构建胜任素质模型的构建确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则构建胜任素质模型基本原理素质模型建立的一般流程确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则其一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。其二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定研究岗位明确绩优标准选择效标样本收集样本数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略一、胜任素质研究与开发1、选定研究职位素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。胜任素质研究与开发2、明确绩优标准对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。胜任素质研究与开发3、确定效标样本采用已确定的绩效标准与实际考核结果，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评价的进行统计分析。胜任素质研究与开发4、获取样本数据建立胜任特征模型的方法有六种：1）BEI行为事件访谈2）专家团体焦点访谈3）问卷调查4）模型数据库专家系统5）工作功能/任务分析6）直接观察。目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。行为事件访谈BehaviorEventInterviewBEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件描述要点关键事件访谈法的STAR工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？胜任素质研究与开发5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同信息编码的内容6、建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。专业技术人员通用胜任素质模型权重胜任素质6成就欲5影响力4分析性思维、主动性3自信、人际洞察力2信息寻求、技术专长、团队协作1客户服务意识销售人员通用胜任素质模型权重胜任素质10影响力5成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信2公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识阈限相关技术或产品专业知识模型指标示例一胜任特征名称：文字运用能力。定义：指在从事正常业务活动的过程中能够实际运用文字的能力。指标等级水平1：起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知；水平2：起草报告、汇报文件或总结（非个人）；水平3：撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告；水平4：撰写、修改、审定公司合同或法律条文。能力要求二、素质模型评估与确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。二、素质模型评估与确认方法一选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本，考察“交叉效度”；方法二用胜任特征模型评价工具确认第二批样本的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；方法三用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。确认后的素质模型的特点关注产生高绩效的关键性因素。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。形式简单，最多包括4-6项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。素质模型三、素质模型的应用素质模型如何在人力资源的开发与管理中得到应用？素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？胜任素质模型的作用谢谢！