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某某集团薪酬体系设计方案人力资源部1目录一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对章氏集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点2原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担相应职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。3薪酬体系薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利（数字仅仅为参考）住房补贴(350)劳动保险伙食补助(150)福利工资奖金交通补贴(52)半年奖过节费带薪休假医疗补贴通讯补贴岗位津贴4薪酬决定要素•知识•技能•能力•职责•企业短期绩效•个人短期绩效•年龄•工龄•对企业价值（薪点）•员工对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）工资奖金福利5薪酬总额构成工资总额奖金总额福利总额•与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定其他补贴总额、•特殊奖励额度（由企业根据情况确定）+全勤奖其他奖励总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定伙食补贴总额•绩效奖金额度与企业利润、绩效考核结果挂钩绩效奖金总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定住房补贴总额•由员工的职类职种、薪点数和绩效决定岗位津贴总额薪酬总额6任职资格等级制度新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我将制作《某集团员工工作说明书》，并编制各职种的任职资格等级标准。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据某集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。7职类职种划分管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。8职类职种划分某集团职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类5职种经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任9职类职种划分技术类2市场类4职类职种划分要素（责任点）职种研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销营销支持采购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任10职层划分定义任职资格核心层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。中坚层98761-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。骨干层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分标准11职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类12职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间13在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题14薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级480580680780108013801880238028803680448052802级500615740890128017302380318038805180648077803级52065080010001480208028803980488066808480102804级540685860111016802430338047805880818010480127805级560720920122018802780388055806880968012480152806级5807559801330208031304380638078801118014480177807级60079010401440228034804880718088801268016480202808级62082511001550248038305380798098801418018480227809级6408601160166026804180588087801088015680204802528010级6608951220177028804530638095801188017180224802778015薪点表薪酬等级重叠式结构薪点数475616薪点表4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差5等级差4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差4、5等的等差17薪点表进入薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。18工资总额工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/12月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例19工资总额（工资额度的确定）年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额浮动工资总额固定工资总额20工资总额（工资额度的确定）浮动工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。21工资总额（例）某企业工资套改后的情况112.46%100.00%108.61%118.64%83.19%86.06%102.33%107.28%112.78%85.49%81.38%110.19%60%70%80%90%100%110%120%130%140%1月2月3月4月5月6月套改后工资/套改前月工资计划完成比例22工资计提比例工资计提比例的确定方案一根据目前情况计算计提比例。2004年员工月平均工资*2005年标准人数*12/2005年计划销售收入（月平均工资包括：工资、奖金、福利）方案三由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。23月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。24工资结构按职类设计工资结构70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。25固定和浮动薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数