案例如何整合不同薪酬文化

案例——如何整合不同薪酬文化？根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的问题就来了。最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作?现在，随着国内企业海外并购热潮的兴起，这个问题也越来越尖锐。两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资?”“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多?”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?”……融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，引发如此多的员工不满?融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。……两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作?案例——低能部门根儿在哪D公司成立于2003年4月，是一家专注家电业务的投资公司。老板以前在国内某知名家电企业做销售，在积聚了资金、人脉、渠道之后，因看到一位同伴在美国做某种小家电而一夜暴富，便自立门户创立了D公司。处于创立初期的D公司拥有30名员工，分别建立了市场部、销售部、人力资源部几个部门，他期望着自己的公司能够在短期内散发活力和创造力。在最初的几天似乎还很正常，因为除了老板以外所有的人都是还在试用期阶段的新聘人员，谁也不了解别人的底细。但是很快任务下来了，随着第一个产品研制成功，马上就要推入市场，公司的工作重点变成了新产品的推广上。柯某是市场推广部的部门经理，来D公司之前在某家广告公司工作，并没有具体企业工作经验。他手下有3名员工，在接到老板的工作指令后，他安排宫某负责新产品说明书等文案工作，由肖某负责产品全年市场推广计划，让洪某做全部琐碎的杂事。可是问题马上就来了。宫某说：我是来做媒体推广工作的，又不懂技术，像产品说明书这种文案工作不应该是我的工作内容。这不是乱分配嘛！洪某接过话茬：可不是嘛，我们是做市场推广的，怎么销售员的培训手册要我来写呢，真是莫名其妙！肖某也郁闷地说：这不是开玩笑嘛，没有前期的市场调研数据，我怎么写全年的市场推广计划呀？总不能让我自己瞎编数据吧！而柯某似乎也并不轻松，整天事无巨细，事必躬亲。但老板让他们部门给新产品命名，由于大家意见不能统一，竟然弄了一星期都没定下来。过了一阵，部门里又出现了新的议论。洪某：看来，我们这位主管就会瞎指挥，只是把大量的工作摊派到我们几个人身上，却什么资料都不给提供，时间白白浪费了。看来老板应该给我们换一个主管了。宫某：那天因为要跟广告公司洽谈一个项目，他让我做一份数据统计资料。我下午两点钟就做好了，本可以马上和广告公司联系让他们过来，但是他却让我等着，这一等就等到了6点多，无缘无故的让我加班。这已经不是第一次了，他总是喜欢把明明可以在工作时间完成的事拖到下班以后做。难道他就是为了让老板看到自己下属是多么敬业才这么做吗？肖某：其实，老板还不一定知道是怎么一回事呢，没准儿他看到一个如此为公司卖命的部门经理，也许还会十分感动，优先考虑提拔这家伙呢！宫某：唉！看来，我们已经没办法再干下去了。本来以为加入一家新成立的公司，会有很多的发展机会，但现在看来实在很失望。流言毫不费力地发散到不同的角落，其他部门的员工也开始窥视他们，对他们窃窃私语，并且讥笑市场推广部是一个没有用的部门，什么都办不成，他们应该为公司延误的市场计划负责任。或许老板是太忙了，他还没有注意到发生了什么，但他慢慢发现，每次开会市场推广部的工作报告总是不尽如人意，似乎他给他们的批示也是否定的多。老板开始思考：是我对他们的要求太苛刻了吗？柯某真的干得很努力啊，我本来还想下一步提升他呢，到底是什么原因呢？SK电讯集团人力资源部总监郑逢时：大门为谁敞开从人力资源的角度来看，这是一个新公司，全新的员工就意味着缺少了解和信任，在企业中的表现就是沟通和文化的问题。对于员工的种种反应，从人力资源的角度看怎样才发现哪些是真实的，哪些是不真实的，其实也是属于沟通的问题。对于初创阶段的公司，老板的行为和取向可能就是将来企业文化的核心部分，如果他不能及时明确地表达出来，导致企业中缺少信任和了解。一个做拓展训练的团队，所有成员在之前互不认识，只有一个临时团队领导，但当大家凑在一起要共同完成一项任务时，必定会产生一种即兴的类似于文化的东西，也就是说，只要有合作肯定会有一种潜在的文化产生并发挥作用。所以，从这个意义上讲我觉得这个公司并没有意识到做企业文化方面的建设。正常情况下，基层员工在有类似不满情绪的时候，首先应该去向自己的上级主管反映，如果主管不能解决，公司也应该允许员工找老板，老板的门应该是永远开着的。如果是等级制度比较强的公司，员工按惯例不能实现沟通的话，人力资源部门就应该发挥其对于各种言论的收集和传达的职能，因为这个部门在某种程度上应该成为既代表资方又代表劳方的平衡木。如果一个团队合作得好，再差的决策也做得出来；如果团队没有合力，给它再好的资源也可能徒劳无功。因此，对于柯某无法决策的表现，表明他缺少领导力和专业知识。就目前来讲，他应该尽量与团队成员拉近距离，最简单的方式就是每周跟队员们吃一次饭，多进行公事以外的对话，真正做到无界限沟通，曾强团队的合力。或者他也可以考虑带领大家一同参加野外生存训练，这也是考验团队精神和个人性格的好方法。但我个人感觉最好的方式还是一起吃饭，在饭桌上要比在办公桌上更轻松，效果更出乎人意料之外。老板对柯的印象似乎很好，与下面的反映有很大反差，说明公司内部缺少信息沟通的渠道。为什么要加班？一项工作按照绩效分析8小时就能做好，主管却让员工做成倍的时间，这就可能有问题。员工的抱怨是私底下的，还是由于正当向上反映却得不到任何结果而抱怨，这是有区别的。如果没有发泄的通道，即使把柯某换掉再来人还是这样的结果。根据案例中关于部门工作的描述，很明显看出他们缺少明确职责分工，而且柯某在计划力方面也有些欠缺。一个团队为了实现目标，必须有很清晰的职责分工和交*分工，如果没有一个合理的分工，很难评论员工的业绩和工作效果。一个称职的经理应清楚什么时间该做什么事情，这是一种计划性，显然柯某缺少这种能力。至于员工表现出对非正常加班的抱怨，如果属实，则不仅说明柯某的执行能力有问题，也说明企业管理与法律意识不强，没有制定经理人不要让员工随便加班的政策。从成本考虑，随意加班对企业也是不划算的。从人力流分析无非有四种，到底是主管不行还是其下属不行，所以把柯某和下属员工全部淘汰，这种大换血可能会解决上述所有问题。解决方案：第一种，由于老板无法弄清问题，但成本非常高，还会造成工作的停滞。第二种，辞退柯某保留其下属。可能新的经理经验、能力都具备，老板和员工都满意，但这种方式存在很大的机会主义成分。第三种，保留柯某辞退其下属，这是一种谁说我坏话就把谁轰走的粗暴方式，可能只解决个别问题，并且也存在高成本、工作停滞的缺点。第四种，都保留。这种可能性很低，就算能够解决问题也需要较长周期，对人力资源工作的要求很高。从现实出发，我本人更倾向于第二种方案。最后，我给老板几条建议：新公司是构建企业文化最好时机；管理层与普通职员层的无界限沟通尤为重要；选择一个好的管理执行者（manager）是决定业务成败的关键。给人力资源部门的建议是：不能单纯靠换人来解决矛盾，要把招聘等方面的问题都要想到做到；做人力资源的长期储备。亚商在线商务公司人力资源部总监苏进：还不能判柯某死刑从案例的表述感到柯某可能不适合现在的岗位，这意味着D公司的老板在选人上出现了问题。初创的企业最需要的是实战经验很强的人才，而柯某以前只是在广告公司做过，他可能只是一个擅长出谋划策的人，但并一定有很强的执行能力，更没接触企业中纷繁复杂的人和事。既然在实际工作中出现了如此多的问题，说明柯某本人的管理能力很有关系。首先，他没有很好的和上级做好沟通，有很多东西他自己都未必清楚，包括公司的远景规划、近期目标、具体策略，就把任务安排下去了，结果造成分工混乱。其次，对下级的职责界定和命令不明确，比如案例中员工提出自己的职责不清，认为是无端的浪费人力。第三，从管理者的角度来看，柯某作为部门经理不是特别诚实。我们无法了解柯某到底是怎样考虑的，但员工反映他要求员工把本可以在工作时间内完成的事情拖到下班之后，有可能会给老板造成这样的印象：噢，大家都在加班，都很有敬业精神，红红火火的。如果是柯某在时间计划上的不足，那属于能力问题；如果纯属有意为之，则是人品上的问题。此外，柯某事必躬亲，说明他在授权上也有问题，对于下属不信任，尽而影响团队力量的发挥。作为一班之长最主要的职责，恰恰就是明确目标，制定策略，充分授权，最大限度的做好激励工作。柯某在这些方面似乎都得分不高，因此与员工关系紧张就不足为奇了。如果我是D公司老板，我会首先与大家来沟通，吸取不同方面人士对柯某的评价，进一步了解柯某的人品和能力，并重新设定业绩标准，如果他的业绩真的突出，而他又很认同公司的文化，我会给他机会。目前看到的只是员工单方面的说法，并没有了解柯某本人及其他部门的看法，所以还不能判柯某的死刑。理实佳讯管理顾问公司总经理王颖：老板才是问题的核心我们看到的柯某个人管理行为，只是一种表象。员工虽然把矛头对准了柯某，但实际上他们失去信心不只是针对柯某个人，最终针对企业。所以，如果把问题仅仅局限于某个部门或某一个人，意义并不大，只有透过管理的表象看到企