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人才发展体系建设方案（建议稿）1内容2如何支持公司战略实现人才发展系统全景规划实践与应用下一步行动方案全模块的人力资源业务体系3人力资源规划组织机构职位设置绩效管理职业生涯规划学习与发展招聘与选拔薪酬激励公司战略人力资源战略企业文化人力督导岗位分析评估测评体系公司战略落地的实现路径4公司愿景运营战略战略目标分解战略的执行人的绩效意愿和动力能力激励内部培养外部招聘选人评估标准人才梯队供给评估与发展培训体系公平、有竞争力薪酬职业发展路径、通道接班人计划胜任力评价体系绩效管理体系岗位评估科学合理的薪酬体系职业生涯管理胜任素质模型岗位薪酬管理体系公司战略变化的支持路径5公司战略变化扩张性战略岗位、薪酬体系整合人力资本整合外部招聘文化整合人才梯队建设评估与发展培训体系接班人计划胜任力评价体系绩效管理体系岗位评估选人评估标准胜任素质模型人员调整管理人才加速培养企业并购紧缩性战略异地扩张缩减开支减编-增效内部人才供给吸引人才良好的职业发展平台公平的激励文化科学合理的薪酬体系“练内功”薪酬策略调整岗位薪酬管理体系岗位再评估战略性人力资本管理重点工作聚焦6公司愿景运营战略战略目标分解战略的执行人的绩效意愿和动力能力激励内部培养外部招聘选人评估标准人才梯队供给评估与发展培训体系公平、有竞争力薪酬职业发展路径、通道接班人计划胜任力评价体系绩效管理体系岗位评估科学合理的薪酬体系职业生涯管理胜任素质模型岗位薪酬管理体系胜任力评价体系绩效管理体系岗位评估胜任素质模型岗位薪酬管理体系胜任力评价体系绩效管理体系岗位评估胜任素质模型岗位薪酬管理体系培训体系培训体系人才发展系统岗位薪酬管理体系胜任力评价体系绩效管理体系胜任素质模型岗位评估培训体系公司战略变化扩张性战略岗位、薪酬体系整合人力资本整合外部招聘文化整合人才梯队建设评估与发展培训体系接班人计划胜任力评价体系绩效管理体系岗位评估选人评估标准胜任素质模型人员调整管理人才加速培养企业并购紧缩性战略异地扩张缩减开支减编-增效内部人才供给吸引人才良好的职业发展平台公平的激励文化科学合理的薪酬体系“练内功”薪酬策略调整岗位薪酬管理体系岗位再评估人才发展系统全景图7应用层面基础建设层面目标设定过程管理考核反馈改进绩效管理体系战略目标的科学分解与评估胜任力评价体系目标设定工具筛选能力测评反馈应用核心价值观知识经历能力个人特质动机经理人素质模型岗位薪酬体系岗位定级体系建立行业对标体系优化岗位评估评估体系科学选人科学育人科学用人科学留人支持公司战略的实现人才发展系统岗位薪酬管理体系胜任力评价体系绩效管理体系胜任素质模型岗位评估培训体系人才发展系统人才发展系统规划82009、201020112012绩效管理体系准备工作完成。绩效管理体系建设胜任力评价体系建设绩效管理体系优化；胜任力评价体系的梳理及工具优化；启动岗位评估优化薪酬管理体系。绩效管理体系优化岗位薪酬体系优化胜任力评价体系优化优化绩效管理体系、胜任力评价体系、岗位薪酬管理体系基本完成，人才发展中心搭建完成人才发展中心搭建完成人力资源部用2-3年时间完成人才发展中心建设应用与实践9基础建设层面应用层面目标设定过程管理考核反馈改进绩效管理体系战略目标的科学分解与评估胜任力评价体系目标设定工具筛选能力测评反馈应用核心价值观知识经历能力个人特质动机经理人素质模型岗位薪酬体系岗位定级体系建立行业对标体系优化岗位评估科学选人科学育人科学用人科学留人应用与实践10基础建设层面目标设定过程管理考核反馈改进绩效管理体系战略目标的科学分解与评估胜任力评价体系目标设定工具筛选能力测评反馈应用核心价值观知识经历能力个人特质动机经理人素质模型岗位薪酬体系岗位定级体系建立行业对标体系优化岗位评估应用层面科学选人科学育人科学用人科学留人•岗位薪酬体系通过岗位价值评估，建立相对科学和公平的薪酬体系，对内公平，对外具备竞争力。20102011•08年薪酬制度；•09年薪酬福利设计实施。•岗位评估，重新梳理岗位序列及岗位价值，梳理薪酬体系；•行业对标提升公司薪酬在同行业中的竞争力。•薪酬体系与评估体系、绩效管理体系联动。200720082009岗位薪酬体系岗位定级体系建立行业对标体系优化岗位评估基础建设层面岗位薪酬管理体系11应用与实践12•绩效管理体系1.帮助公司战略目标分解“落地”，监控战略执行状况；2.通过与薪酬体系联动，激励员工。200920102011•完善绩效管理制度•全面实施绩效管理，完成公司战略落地；•梳理职位体系，为绩效与个人激励挂钩做必要准备。•绩效与个人激励全面挂钩，形成公司的绩效文化；•E-HR信息化建设，绩效体系上线运行。基础建设层面目标设定过程管理考核反馈改进绩效管理体系战略目标的科学分解与评估绩效管理体系13战略落地战略目标的科学分解与评估员工激励员工发展绩效管理体系绩效成绩绩效与薪酬挂钩岗位薪酬体系绩效成绩人才储备建设胜任力评价体系应用与实践14•胜任力评价体系根据各层级的胜任素质借助科学评估工具评价目标人群的现阶段具备的能力以及预期未来的发展潜力。20112012•建立经理人素质模型；•中、高层管理人员素质盘点；•招聘引入测评工具。•筛选和优化现有测评工具，建立规范的评估体系；•360度评估问卷优化及信息化建设。•梳理现有素质模型，优化模型内容；•胜任力评价体系搭建完成。200820092010基础建设层面胜任力评价体系目标设定工具筛选能力测评反馈应用核心价值观知识经历能力个人特质动机经理人素质模型胜任力评价体系应用的后台基础15对管理潜质的评价，绿色为理想区域管理潜质的构成：职业价值观、兴趣管理经验、技能管理催化剂基本潜质（加权分数）高中低基本潜质动力认知能力个性素质管理催化剂（加权分数）高中低胜任力评价体系应用的后台基础16年度个人绩效总分职业价值观、兴趣管理经验、技能动力认知能力个性素质管理潜质的构成：管理催化剂基本潜质（加权分数）高中低基本潜质管理催化剂（加权分数）高中低对管理潜质的评价，绿色为理想区域再增加绩效评估维度高中低高中低高中低高中低胜任力评价体系应用的后台基础17年度个人绩效总分管理潜质的构成：管理催化剂基本潜质（加权分数）基本潜质管理催化剂（加权分数）对管理潜质的评价，绿色为理想区域再增加绩效评估维度高中低高中低理想的晋升或重点培养人选A+A-ABB+BCC-着眼于目前岗位上绩效的提升调岗或其他处理高中低应用与实践18基础建设层面目标设定过程管理考核反馈改进绩效管理体系战略目标的科学分解与评估能力评价体系目标设定工具筛选能力测评反馈应用核心价值观知识经历能力个人特质动机经理人素质模型岗位薪酬体系岗位定级体系建立行业对标体系优化岗位评估应用层面科学选人科学育人科学用人科学留人应用层面科学选人•科学选人把控选人风险，统一选才标准。201020112012•招聘基于素质模型，但缺少评估工具的介入，无统一的准入标准；•内部晋升参照管理评估等评估信息。•梳理测评工具库，公司外部招聘及内部选拔使用统一评估工具及评价标准；•提供除绩效信息外更多的信息，控制用人风险点。•标准化公司内部选人标准及程序；•结合素质模型，进一步优化人才评估工具及招聘技巧，提高招聘准确率。应用与实践19应用层面科学选人专业序列管理序列部门经理级基层员工副总、助总级总经理级专业经理外部招聘进入高级经理资深经理储备储备人才风险关键节点应用与实践20应用层面科学育人•科学育人人才加速发展，资源合理分配。201020112012•培训学院建立；•培训设计基于管理评估结果，各层级管理系统培训的开展。•讲师队伍的建设；•公司全方位人才盘点为培训提供更全面信息支持，选择性地培训设计，提高培训投入产出。•固化培训体系；•提供滚动式课程资源；•形成企业大学雏型。应用与实践21应用层面科学育人人力梯队培养范例某公司或部门关键岗位3关键岗位1关键岗位2经理梯队1（优秀）经理梯队2（良好）经理梯队3（合格）经理梯队1经理梯队1经理梯队2经理梯队3经理梯队2经理梯队3姓名目前职位目标职位评估类型准备程度总体计划发展计划A发展计划B发展计划C张**高级专业经理工程部经理A是1年内提升V王*高级专业经理工程部经理A-否重点培养1－2年V刘**专业经理工程部经理B否加强培训V李*专业经理工程部经理D否调岗或降级应用与实践22应用层面科学用人•科学用人用人标准统一，人才合理流动。201020112012•管理评估为公司用人决策提供信息支持。•绩效体系的建立及胜任力评价体系的完善•将为用人决策提供更全面的信息支持；•提高人岗匹配，科学用人。•统一公司内部用人标准。•建立公平、公正、科学的用人标准及分配制度，营造积极向上的绩效文化。应用与实践23应用层面科学留人•科学留人薪酬激励公正，企业文化留人200920102011•公司企业文化梳理完成•岗位评估梳理薪酬管理体系，薪酬对内公平，对外具备竞争力；•依据绩效的奖励分配方案；•企业文化启动多层次建设。•薪酬激励基于绩效及岗位价值，营造具备竞争力的激励机制；•灵活个性化的激励，企业文化建设形成风格。下一步行动方案2425案例参考26李宁公司人才发展中心建设案例GE:世界级人才的培养工厂