深化薪资改革__激活人力资源

深化薪资改革激活人力资源1．薪酬设计及管理是企业激励机制的核心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。2．企业的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就可以起到吸引、留住、充分激励一支精干的、富有竞争力的员工队伍的作用，反之消极的影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严重后果。3．人事理念如下：高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。1．能力主义；2。资格认证（派任职位前先取得资格）2．管理职与专业职并重；4。工作轮调与管理职任期制3．高素质、高效能、高待遇经营方针：平常心态；了解自我；创造亲和；自我发展。经营理念：理性，效益，以市场为导向，合作双赢，一切服务于客户、精益求精，追求卓越管理理念：科学化，市场化，系统化，以人为本，关心人、理解人、尊重人、肯定人、欣赏人，激励自我，挑战现实，创一流企业，创一流品牌。精度管理；人性化机制。人才理念：德为先；重悟性；专业精；韧性强。人才概念：海纳百川，有容乃大，广开进贤之路，尊重知识，尊重人才，坚持团队创新，尊重个性发展，胜任本职工作就是人才、创新开拓就是优秀人才一个公司先清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。四．工资总额确定原则A。工资总额按照销售收入的一定比例确定；B。员工与企业同享成功、共担风险；C。企业经营效益好，员工收入高，反之则越少；D。员工收入在与企业经营挂钩的基础上保持一定的稳定。标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/122。月度实际工资总额总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例工资计提比例：工资计提比例的确定方案一根据目前情况计算计提比例。2003年员工月平均工资*2004年标准人数*12/2004年计划销售收（月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费)方案二由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。在确定企业的报酬总额时。首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。如何确定合理的薪酬模式薪酬模式与企业成长阶段1．迅速发展阶段（以投资促发展）员工增多，品牌知名度急剧上升，市场占有率进入竞争者行列，制订了一系列制度但不完善:(薪酬决定形式:介于工资制度和总经理两者之间岗位职务工资制和岗位技能工资制并重.).(薪酬管理与组合:刺激创业高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利).2正常发展至成熟阶段（保持利润与保护市场）公司规模达到颠峰，员工稳定，制度完善，市场占有率处于领导者地位。(薪酬决定形式:工资发放采用完全的制度决定形式。岗位技能工资制为主、岗位职务工资制为辅).(薪酬管理与组合:奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴中等的福利水平)1高弹性薪酬模型,特点:绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低;优点:激励性很强，与员工业绩密切联系;缺点:员工收入波动较大，员工缺乏安全感及保障.2调和性薪酬模型,特点:绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例;优点:对员工有激励性也有安全感；缺点:须设计科学合理的薪酬系统.3高稳定性薪酬模型,特点:基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低;优点:员工收入波动较小，员工安全感很强;缺点:缺乏激励功能，容易导致员工懒惰.无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人（任职者）的因素，技能工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员工的绩效水平给员工一种公平感觉，提升员工满意度，促进企业整体绩效的提升。公司应该采用什么样的报酬形式？对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，1。如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。因为薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一，2。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。关于企业用人留人方法探讨已经太多太多，有人主张发展机会留人，有人主张感情留人，有人主张高薪留人，还有人主张动机激励留人。这些主张和讨论大多停留在理论的层面，在实际的操作上，少有成功的典范。对于事业留人感情留人这样的论断，有被调查对象在调查中说，人在待遇都没有满足的情况下说事业和感情是不现实的，当你的员工觉得自己的工作没有被认可，没有被适当的工资待遇的价值认可的时候，说事业是牵强的。综观多年管理咨询经历，我认为薪酬才是企业用人留人的晴雨表。正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。发展留人也好，动机留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬这个基本的人力资源管理工具，有效整合各种激励手段，发挥好薪酬晴雨表的作用，使之真正成为企业的法宝。“东家给我吃青菜，我给他干‘吃青菜的活’；给我吃大排，我就给他干‘吃大排的活’。”这是常听到的口头禅，话虽朴素，却道出了薪资效应的真谛———打工者需要的是实实在在的“刺激”，无论你将其“粉饰”为“激励”还是“个人价值体现”，究其本质都是货币化方式的刺激；而且，要“大排”，不要“青菜”！既然所有的员工都在为吃到“大排”而奋斗，那就势必出现两种情形：A．未得到“大排”者正在努力搏取；B已经得到者则要争取更大的“大排”。于是，一个极为现实的话题便摆在企业经营者面前：如何使我的“大排”不比别人小，即如何保持企业薪资的竞争力？改革思路1、总方针:“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”3、薪资改革的重点：A。调整企业内部的薪资结构，增大薪资机制的弹性。B。调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；C。增设企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。D。薪酬分配的多样化与艺术化。4、薪酬制度设计基本设计思路（注重两个结合、三个步骤、四项原则）A．两个结合是：1。注重前瞻性与可行性相结合；2。成长性与平衡性相结合。B．“三个步骤”的目标是：第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架；第2步，逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜；第3步，实现员工收入多元化。C．遵循的“四项原则”是：1）薪酬分配与业绩、贡献挂钩；2）分配向作出贡献的高知识、高管理、高营销、高技能人员倾斜；3）效率优先，兼顾公平，合理拉开分配差距（上不封顶，下以最低生活保障为限）；4）短期激励与中长期激励相结合5、改革的原则：经济效益原则；按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；配套改革原则；总量控制、分级管理原则；公开、公正、公平原则，因此我们即考虑以下四个层面的公平：A．外部公平：即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。获取外部公平的方法主要是获取外部市场薪酬调查数据，去判断公司整体薪酬水平与外部市场相比的整体竞争力如何。B．内部公平：所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。获取内部公平的方法是进行职位评估，从该职位对公司的职责、贡献、影响和任职资格等方面评估各个职位在公司里的相对价值，从而建立公司内部的职位等级体系。C．个人公平：所谓个人公平就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。D．程序公平：所谓程序公平就是指薪酬管理的具体操作程序应该体现出公平性。获取程序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。员工一般不应知道同级别或级的薪酬，但是应该知道他自己的薪酬和公司的薪酬体系是怎样制定出来的。6、改革的条件：生产经营正常；完成机构改革；按公司岗位归级标准，重新进行了岗位归级；建立并实行了科学合理的考核评价体系，做到量化考核和动态管理相结合；实行全员竞争上岗，签订岗位合同。（以上是为达到改革预期目标，根据公司内部各单位的实际情况，规定在“挖人”这个问题上，我认为：高薪是基础，在其他条件上平等的前提下，人才一定会为薪水而波动。我们经常听到许多求职者或跳槽者在寻找新工作时说：“给多少钱并不重要，只要有前途！”但是从许多对求职者或跳槽者所做的调查来看，似乎薪金又是他们的主要目的。“对于初创业的员工，高薪是吸引人才的重要砝码。而对于已经有一定经济基础的员工，高薪的作用并没有我们想像中大”。在本次调查中，一种普遍存在的观点：对“高薪吸引人才、低薪影响热情”，超过了８０％的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，但不是绝对的。因为对于大多数人才来说，首先需要相对富足的收入来解决生活各方面之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。如何进行薪酬结构设计结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基本工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。薪酬结构优点：1。体现了公司的管理层次；2。就能够降低员工的不公平感；3。为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。薪酬结构内容：薪资=基本薪资+职务加给+职能薪资+奖金+其它1。基本薪资：同样职等，担任同样工作；但不同学历，其薪资差异在基本薪资；同样学历，男女生起薪差异；也在的公司发年终奖金，也用基本薪资计算，除了基本薪资可得到一致的水平，对外可以说得好的，3个月的年终奖金，总是比1个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与基本薪资有什么差异。2．职务加给：是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化：A。同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果变此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。B。未取得升等的资格前，可以通过职务加给薪级往上调整。3。职能薪资：是指根据员工绩效来设定员工薪酬的薪酬体系。4．奖金形式：业绩（或获利）达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等。试行总监级（含）以上人员年薪制。经营者年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付核心管理层收入的一种分配形式。结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行核心管理层年薪制，对未试行核心管理层年薪制的总监级（高级经理）实行岗位贡献工资制加总经理奖励。（2）提成工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资。实行岗位基础工资和年功工资包干使用，效益贡献工资按确定的经济指标提取，上不封顶，下不保底；同时实行效益指标目标否决，鼓励各职能部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高