潍柴动力股份有限公司薪酬方案设计研究

大连理工大学硕士学位论文潍柴动力股份有限公司薪酬方案设计研究姓名：台学成申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：李明斐20051112潍柴动力股份有限公司薪酬方案设计研究作者：台学成学位授予单位：大连理工大学参考文献(28条)1.余凯成.程文文.陈维政人力资源管理20012.王长城薪酬构架原理与技术20033.王金营人力资本与经济增长:理论与实证20014.汪安佑.曾宝成人力资源管理理论19985.李宝元人力资本运营--新经济时代企业经营战略与致胜方略20016.顾琴轩.郭培方基于人力资本理念的新薪酬论[期刊论文]-生产力研究2004(1)7.何承金人力资本管理20008.吴叔平.虞俊健股权激励20009.理查德·J·雪恩伯格尔世界级制造业:下一个十年199710.FredKFoulkesTheExpandingRoleofthePersonnelFunction198511.贾湛中国劳动人事百科全书198912.小舍曼.张文贤人力资源管理200113.N·格列高里·昆曼经济学原理199814.孙振华潍坊柴油机厂志199915.达夫特.诺伊.杨宇组织行为学200416.潍坊市人事局机关企事业单位工资文件汇编200317.罗冬建筑业薪酬制度改革对策[期刊论文]-中国人力资源开发2004(1)18.乔治·T·米尔科维奇.杰里M纽曼.董克用薪酬管理200219.KedrowskiShirleyMPerformanceMeasuresInAmbulatoryCare2003(04)20.李剑.叶向峰员工考核与薪酬管理200221.冉斌薪酬设计与管理200222.戴良铁.伍爱人力资源管理学199923.George·T·MillkevichiCompensationManagement200224.姚若松.凌文辁职位评价研究综述2004(04)25.林泽炎3P模式-中国企业人力资源管理操作方案200126.中国企业薪酬管理现状--中国企业人力资源管理调查报告选编[期刊论文]-冶金管理2004(8)27.潍坊市统计局潍坊市统计年鉴（2003）200328.乔治·T·米尔科维奇.杰里M纽曼.董克用薪酬管理2002相似文献(10条)1.学位论文李扬洋销售人员的薪酬激励2006销售人员直接实现公司产品在市场上的价值，把握公司经济命脉，因而是公司最为重要的人力资源。如何有效的激励销售人员是摆在众多企业面前的共同问题。激励的关键在于薪酬制度。因此如何建立有效的薪酬激励制度激励销售人员成为企业人员激励的核心。本论文以激励理论为基础，结合营销管理和薪酬管理理论，联系销售人员管理工作实际分析了销售人员的薪酬激励动力——激励性薪酬的多种方案及其在实践中的应用。本文在第一章首先提出问题，指出研究的价值、意义和目的。然后根据对国内外大量文献资料，对与销售人员薪酬激励相关的研究进行了整理和综述。最后概述了本文的主要内容和研究方法。在第二章中将激励理论分为内容型(马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克莱兰三种需要理论)和过程型(弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论、斯金纳强化理论)两大类。以激励理论为基础，结合销售人员具体工作实际，阐述了各种激励理论在销售人员薪酬激励制度中的应用。第三章描述了激励对象销售人员的定义、工作内容和工作特点。销售人员主要的工作内容是提供信息和劝说购买。销售人员典型的工作特征包括：独立工作、灵活性非常高；有挑战性和不确定性；受较大的工作压力；需要拥有赢得客户所必需的权力；工作对象是人。然后阐述了薪酬定义、薪酬的激励作用及其薪酬的组成，为后面深入论述销售人员薪酬激励制度埋下了伏笔。根据广义薪酬的定义，销售人员薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。由于现阶段直接的经济性报酬是激励销售人员的最重要薪酬部分，因此着重剖析销售人员直接经济性报酬的四种组成形式：固定薪金制、直线佣金制、激励性奖金、组合。随后对薪酬水平和薪酬结构的影响因素进行了深入的分析，分别从企业内部因素、企业外部因素、个人因素三方面进行了阐述。其中企业内部因素包括：(1)企业负担能力和经营状况；(2)企业所处的发展阶段；(3)企业的文化；(4)人才价值观。企业外部因素包括：(1)行业差异；(2)地区差异；(3)人才市场供求状况；(4)社会经济环境；(5)现行工资率；(6)与薪酬相关的法律法规。个人因素包括：(1)销售人员的能力和业绩表现；(2)销售人员的经验和资历；(3)工作年限；(4)销售产品类别和客户类型。最后阐述了销售人员薪酬激励的现状。首先分别从薪酬结构、绩效考评、培训和职业生涯规划等方面对国内外企业销售人员薪酬制度进行了对比分析。然后对目前销售人员薪酬方案存在的问题进行了总结。第四章是本论文的核心部分。根据前面的层次铺垫，第四章深入销售人员薪酬激励的核心，即激励性薪酬方案。本章首先全面介绍了(1)单一激励比率方案、(2)多激励比率方案、(3)梯式激励性薪酬方案、(4)计算点数的激励性薪酬方案、(5)关联激励性薪酬方案、(6)分享方案，并分析了每种方案的特点和适用性。其中多激励比率方案包括了组合激励比率方案(递增/加速的激励比率方案、递减/减速的激励比率方案、封顶方案、递增/递减激励比率组合方案)和可变激励比率方案。关联激励性薪酬方案中包括了关联设障方案、关联乘数方案、关联矩阵方案。然后着重阐述了薪酬体系的构建。强调构建销售人员激励性的薪酬体系必须从激励理论出发，满足以下四个要求：(1)公平；(2)稳定；(3)提供激励；(4)重点突出，易于理解。随后提出销售人员激励性薪酬公式构建的七个步骤：(1)确定目标；(2)确定薪酬搭配；(3)选择绩效评估指标并赋予权重；(4)确定销售配额；(5)设定绩效的预期值；(6)用绩效预期值来确定薪酬预期值；(7)选择激励性薪酬方案，构建薪酬体系。之后，对两类销售人员(独立代理人和销售代表)及其薪酬方案进行了探讨。首先对两类销售人员进行了定义和分类，介绍了国外学者对两类销售人员薪酬激励方案进行的分类的观点，并根据国内销售人员薪酬激励实践提出：销售人员类别的差异不是对激励性薪酬方案进行分类的依据。由于营销精耕细作化趋势的加剧，销售渠道的演变、产品品类的扩展和延伸、行业的差异甚至是地域人文环境的不同都导致销售人员的薪酬方案变得更加灵活。简单的以销售人员的类别来划分、选择使用薪酬方案并不合理。然后又对佣金和奖金进行了探讨。首先介绍了国外学者以两种公式表现形式和销售机会是否等同来划分佣金和奖金的观点，然后提出从实质上讲，二者在激励层面的价值是相同的，不同的仅仅是称谓而已。而且在如今灵活的管理实践应用中，佣金和奖金表现形式的差异逐渐消失；销售机会的平衡可以通过多种薪酬管理工具、绩效评价指标实现。因此没有必要由于名称的不同而严格的将佣金和奖金方案分开。最后，为保证销售人员激励性薪酬方案的时效性、激励性和公平性提出销售人员的薪酬方案在以下几种情况下有必要做出调整：(1)经营目标、经营计划发生调整；(2)销售人员做出重要贡献；(3)意外的市场环境；(4)连续收入或者惯性收入。第五章是本文的案例部分。本文选择医药行业这个销售人员流动率极高的行业作为背景，选择民营医药企业S公司作为样板，介绍了该公司在业务发展壮大过程中对销售人员薪酬激励制度的三次变革。分别是：第一次变革，从零底薪+高提成薪酬方案到与底薪结合的递增激励比率方案；第二次变革，为提高销售利润率，建立了关联乘数方案。以销售毛利率这一指标作为乘数，发挥杠杆调节作用，引导销售人员的销售行为；第三次变革，进行了以下一系列调整：调整薪酬搭配比例；建立销售人员职业发展规划；为医疗设备销售人员建立了以分享方案为重点的薪酬激励制度；营造公司内部良好的人际关系；每年进行一次薪酬调查。这一系列的变革体现了激励理论、营销理论、薪酬制度在实践中的结合和应用。最后结论部分提出激励性的薪酬体系应该由全面的薪酬构成，并根据具体的行业、产品、工作内容进行设计。总结了不同工作特点的销售人员的薪酬一般规律。本文以交叉的学科理论为基础，注重管理实践，直指企业管理问题的核心。本文的题目也正是实践中摆在众多企业面前的一大难题。本文在研究过程中，参阅了大量国内外义献资料，并进行了相关的调查和实践。在吸纳众多学者大家研究成果的基础上，本着务实、有效的原则提出更加符合实践的观点：多种激励性薪酬方案可以根据具体的环境灵活运用。仅仅根据销售人员类别而采取特定方案的做法是值得商榷的。根据表现形式和对销售机会的平衡作用将激励性薪酬方案划分为佣金方案和奖金方案的做法在实际运用中意义不大。因为佣金和奖金都是既可以以一定比率的形式出现，也可以以一定金额的形式出现。销售机会可以通过销售目标和方案的选择来平衡。本文选择S医药公司作为案例，介绍三次薪酬变革过程，也是本论文的一大特点。它有力的支持和回应了本文的理论阐述。2.学位论文曾宪文基于EVA的公司经理人薪酬设计研究2006现代公司所有权与经营权的分离带来了公司治理问题，股权的高度分散使公司的控制权由投资者向内部经理人转移。在股东和经理人之间的委托代理关系中，由于信息不对称、责任不对等、利益不相容和契约不完备等问题的存在，委托人和代理人的目标函数错位，代理人通过“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为谋求自身利益最大化，损害股东和公司的利益。因此设计一套良好的经理人业绩评价和激励制度对实现企业价值和股东财富最大化具有重要意义。特别在我国现阶段，一方面随着市场对外开放程度的提高，竞争不断加剧，企业管理人员被赋予的决策责任不断增加，管理人员的决策和行为方式对企业生存和发展产生越来越大的影响；另一方面，现行的绩效评价体系存在着未能充分体现价值增长，忽视权益资本成本，与薪酬联系不紧密，激励的有效性受到抑制等问题。因此构造尽可能客观的、不易受会计操纵的绩效指标，公平合理地评价管理人员的经营业绩，将业绩评价与薪酬激励相结合，使管理人员的利益与股东的利益趋向一致，达到所有者权益最大化的目的，是当前我国深化企业改革、加快经济发展所面临的一项十分重要和紧迫的任务。本文立足公司价值最大化，紧扣指标的科学性、有效性、综合性和可操作性四个方面的特征，选取20世纪90年代以来国外流行的业绩评价指标EVA，设计一套经理人薪酬激励体系。首先对EVA的有效性和目标一致性研究成果进行梳理，这是基于EVA薪酬设计的基础。EVA的有效性可分为评价有效性和激励有效性两个方面。在评价有效性上，它与公司价值的相关性要高于传统的会计指标，拥有更高的有效信息含量，因而可以用于公司经理人的业绩评价。在激励有效性上，基于EVA设计的薪酬激励计划能有效提高经营绩效，增加公司价值。在目标一致性上，EVA能促进委托代理双方利益的和谐，使管理者和股东的行为达到最大限度的一致，为股东最大限度地创造价值。使用EVA指标在取得目标一致性的同时，可以有效降低激励成本。EVA的出现不是偶然的，有其深刻的经济学背景。在纵向上，EVA与古典经济学家所说的“经济利润”有着密切的联系，它的发生、发展是企业制度变迁、企业理论发展和业绩评价指标体系演进的必然产物。从成本评价、财务评价到20世纪90年代以来的创新评价，以EVA为代表的创新型评价指标立足于财富创造，通盘考虑了全部资本的使用成本，同时通过对权责发生制下利润指标的多项合理调整抵消了盈余管理带来的影响，使业绩评价进一步逼近经营实际。在横向上，EVA与传统的会计指标以及以市场为基础的指标之间存在着一定的数量关系和内在价值联系。EVA沟通了企业价值创造活动的过程与企业价值的实现，可以有效地引导和激励企业的经营管理活动。要设计薪酬激励方案，必须获得准确的EVA，随后本文探讨了EVA的调整事项和资本成本的计算问题。本质上，EVA是建立在公司财务体系上的，计算EVA所用的各项数据主要来源于公司的财务报告。这些财务报告都是GAAP指导下的产物，并不能完全反映企业的真实业绩。EVA会计调整的目的是消除会计稳健主义和会计误差的影响，防止盈余管理的发生，它包括对投入资本的调整和NOPAT的调整。主要的调整事项有研发费用、递延税款、质量担保和坏