激励性薪酬系统设计

主讲人：马志坚资深管理顾问管理学兼职教授德路科管理咨询集团首席合伙人上海交通大学安泰经济与管理学院课程教授清华大学继续教育学院客座教授激励性薪酬系统设计研讨纲要建立长效激励机制设计全面薪酬体系Q&A：总结与分享研讨大纲建立长效激励机制关于薪酬和激励的普遍误区认清“刺激”还是“激励”“相克相生”所以两手都要硬如何规划长效的激励机制基层员工的激励策略资深员工的激励策略高层员工的激励策略设计全面薪酬体系Q&A：总结与分享薪酬问题总是令人头疼不已不断加薪和提成奖励依然无法提升员工的积极性员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果（薪酬设计）薪资保密往往费力不讨好薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求••••••一对基本矛盾：我们往往误会了！刺激Vs.激励边际效益递减边际效益递增C&BPackage薪酬内容competitiveinthemarkettoattract,retainandmotivate保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工Compensation薪酬FixedSalary固定工资VariablePay浮动工资•ShortTermincentive短期激励奖金•SalesIncentive销售奖金•Performancebonus绩效奖金Benefits福利•SocialInsurance社会保险•HousingFund住房公积金•Supl.HousingFund补充住房基金•Sportsallowance运动补贴•Leave&holiday休假•Life&MedicalInsurance人寿和医疗保险•OverseasTravelInsurance境外旅行保险•Transportation交通•Mealallowance饭补•Others-welfare,rewarding其他...•BaseSalary基本工资•13MonthsSalary年底双薪•OvertimePayment加班工资•TravelAllowance出差补贴StockOption股票期权MOTIVATION激励机制企业运作环境Businessenvironment(industry,globalization,marketcompetitiveness)企业文化Companyculture品牌rand员工的价值Valueofstaff工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，国外工作机会，教育，培训，管理风格，工作环境，组织结构，工作效率IBM公司的薪酬福利体系基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴：为员工报销休假期间的费用浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划：公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题IBM公司的薪酬福利体系医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等IBM：从薪酬福利到工作体验1995-2004“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”（薪酬管理）“积极的工作体验，是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。”IBM：从薪酬福利到工作体验IBM使用了以下方法：认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的沟通和由直接管理层提供的奖励工作和生活的平衡——公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择文化——在企业文化方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对IBM人的看法改变了）。公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力。发展——值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者薪酬策略所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利，扩展到了全面报酬体系，并进而强调工作体验。员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等全面报酬体系的新实践，更加强调认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新激励的本质是持续有效地平衡需求实现自我人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论平衡=/=满足“相克相生”所以“刺激—激励”两手都要硬全面薪酬系统内在报酬外在薪酬参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬非财务性的酬赏间接薪酬保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资职务津贴业绩提成绩效奖金价值体验价值分享利润分享股权分享成功的公司往往各不相同人力战略：-“用最出色的新鲜人”薪酬策略：-高现金报酬-通常性福利-基本不考虑长期奖金独特措施：-全生涯周期的职业规划人力战略：-“用最可靠的自己人”薪酬策略：-市场基准的现金薪资-丰富的个性化福利组合-高度重视中长期激励独特措施：-全程开发，全程培训如何建立“长效激励机制”优化人力配置确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理全面薪酬策略战略目标导向过程跟进支持业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询德路科长效激励机制模型“选对人”“用好人”“利益引导”人才战略的三个关键性选择引进个人结果培养团体成就人才获取职责和能力绩效衡量成功企业的人才战略往往具有差异化选择引进培养人才获取卓越的团队卓越的事业铁打的营盘流水的兵高风险高回报•只招聘入门级人才，实行内部晋升•员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯•招聘各级人选•前330个高级职位，因人员流动而造成的空缺中，有15-20%由外部招聘而填补•采用“向上发展，否则离开”的政策，排名前500名的员工流失率为20%以上成功企业的人才战略往往具有差异化选择个人团体职责和能力卓越的团队卓越的事业铁打的营盘流水的兵高风险高回报•公司文化鼓励一致性•每个人的福利和办公条件基本相同•股票期权注重公司业绩•硬性排名的业绩评估方式很大程度上使职责和能力重点集中到个人•崇尚明星文化•强调个人目标•注重个人能力，包括一些团队支援的行为•根据个人目标和能力大幅加薪•根据个人和单位业绩发放奖金和股票期权成功企业的人才战略往往具有差异化选择结果成就绩效衡量卓越的团队卓越的事业铁打的营盘流水的兵高风险高回报•严谨的长期战略规划确保长期目标正确•如方向正确，每年监控业务目标•无短期财务目标•无奖金•用股票期权表示注重长期业绩•严密观察每周的销售业绩•实现所有目标可使公司年增长率达12%•“达到指标数字”非常重要—决定评估和薪酬•“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如：销售额回款、应收帐款)•每年现金奖励是工资25-75%确保奖优惩劣、赏罚分明高低低中高业绩潜能中绩效管理，提供针对性的提升支持想办法脱离或者转移到一个要求更低的角色安排多个快速调动，重点挽留安排下一阶段的辅导保留、推动现有角色如果不会碍事的话可以保留在原位安排下一阶段的辅导考虑如何提升业绩和能力业绩/潜能矩阵图百事公司的绩效理念“我们对结果负责”“对经理的考核就是看他们能否说到做到”“对业绩优秀者而言，没什么比只是得到口头表扬更让人感到沮丧的了”目标•每人3到5个业绩目标，从集团到业务单元自上而下•所有目标累加起来，就是要实现12%以上的增长目标•个人还有1到3个行为（举措）目标评审结果•每个人的目标和成果都广为人知•销售成果每周都公布–高级经理打电话询问为什么没有实现预期成果评估•目标实现情况，外加对11个领导能力素质的评估，综合形成一份业绩评定表：（由公司总部监督）•优秀5%•良好30%•尚可62%•低劣3%奖惩•工资增加0%到12%，视业绩评定和比较情况而定•相当于工资基数25%到75%的现金奖励机会–一半根据个人成果，一半根据部门盈亏情况•离职率大约在10%，一半是因为业绩差劲而导致的•广泛使用无形的奖励措施规划奖惩措施，缩小目前和未来的能力差距并管理能力过剩问题实施管理流程，以有效地、持续地贯彻和实现奖惩措施具有正确的价值观GEFatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪，少量奖金去除C类：淘汰的对象人员比例20%70%10%70~80%0~10%以正式的机制加以巩固对员工进行排名高管对所有管理者/员工进行排名，制定他们的财务目标，以及查看他们对GE价值的遵守情况以价值和绩效的2×2矩阵，对员工进行评估扁平化、离散型的组织GE赋予了所有员工切实的责任和职责：“每个公司经理都是他们自己公司里的CEO”盈亏责任被分解到每个人培养人才和技能人才的内部培养（薪酬相关）绩效优异者被及早确认并且给予成长机会——例如被指派到更高阶的位置上去“无界限的”组织–使GE能够在不同业务间转移技能和经验教训培养理解和共识共同规范无法实现目标，不遵守价值观会招来同事的反感帮助同事的行为受到鼓励韦尔奇禁止高管人员计算他们花在群策群力环节上的时间，因此他们不能以此为由重新分配他们的时间数一数二所有业务单元都了解“如果你不是市场中的第一或者第二，我们将修理你或者把你卖了”–这是GE一个明确的目标塑造模范使价值更明确，且深入人心价值观深入人心，并且员工参与讨论GE应该有什么样的价值CEO发现好的创意，并且以一种“无边界”的精神，将这些向全企业推行群策群力会议这些会议使员工能够向高管层提出反馈和建议，以提高效率打造凝聚人心的绩效文化“获取”成就感理念共鸣团队归宿个人发展职业机会薪酬福利安全和尊严生活方式和品质HR战略的另一个关键选择是员工价值定位“付出”业绩成果忠诚责任时间精力机会成本健康和自由员工的价值定位•从个人角度看个人与公司的隐含关系•该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什么样的人才不同公司的员工价值定位差异很大•精明能干、注重成效、身体力行、好胜心强•雄心勃勃、高水平的人才•通过良好的培训提升能力并完成工作•百事可乐内或外迅速晋升•优厚的现金薪酬•自由地行事、透过实践学习•根据自上而下的目标完成任务•向上发展，否则离开•诚实地处理业务•“永远有待改善”所需人员类型获取付出•喜欢与人合作、性格外向•乐于采取主动•善于学习和准确运行信息量大的程序•合理的待遇•影响工作环境