激励留人与薪酬设计

激励留人与薪酬设计周辉博士副教授江苏大学工商管理学院战略管理研究所副所长激励留人与薪酬设计激励理论薪酬管理概述薪酬体系的设计21、激励的含义所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。心理学的观点：激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。管理学的观点：调动和发挥人的工作积极性的过程。3一、激励理论4界定动机三个关键因素1.强度：个体试图付出多大的努力2.方向:指向有利于组织的目标3.坚持性：个体的努力可能维持多长时间动机：引起人的行为，维持该行为，并使行为导向某一目标的心理过程它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性5X理论和Y理论(道格拉斯·麦格雷戈)X理论假设员工生来不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标，只要有可能，员工就会逃避承担责任，大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素Y理论假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然；如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅管理者才具备这种能力2、激励理论6马斯洛的需要层次较低级的需要生理需要和安全需要较高级的需要社会需要、尊重需要和自我实现需要生理安全社会尊重自我实现生理安全社会尊重自我实现7强化理论要点:把行为视为由环境引起.控制行为的因素是强化物.提高该行为重复的机率.强化理论是行为主义的观点，它认为强化可以塑造行为。。2019/9/188弗罗姆的期望理论理论公式：激励力量motivation＝效价valence期望值expectancy个人努力－个人绩效－组织奖赏－个人目标基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会采取这一特定行为9公平理论分配公平人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。程序公平用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。3、有效激励的原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激与负激相结合原则因人而异原则民主公正原则2019/9/181011薪酬是什么？薪酬即是企业对它的员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付出的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。二、薪酬管理概述影响员工薪酬水平的主要因素12决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素技术和培训水平工作条件职务（或岗位）年龄与工龄劳动绩效企业的薪酬策略工会的力量产品的需求弹性劳动力市场供求状况地区和行业工资水平生活费用与物价水平企业工资支付能力报酬分类保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假企业薪酬的构成2019/9/1813非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会基本报酬绩效报酬激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金薪水工资报酬经济的间接报酬服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮直接报酬基本原则控制人工成本，增强企业竞争力薪酬成本控制原则吸引并留住优秀人才对外具有竞争力原则激励员工，谋求劳资双方共同发展对员工具有激励性原则肯定员工贡献，及时汇报员工对内具有公正性原则企业薪酬管理的原则绩效Performance岗位Position个人Person市场Market薪酬的构成——(3P+M)原则16薪酬设计价值评价——四叶模型岗位能力市场绩效市场薪酬调查绩效评估岗位价值评价素质能力评价依据战略所需的素质与能力支付依据实际贡献支付依据岗位价值支付依据市场需求支付2019/9/1817薪酬设计理念薪酬水平设计薪酬结构设计工作导向的薪酬结构设计技能导向的薪酬结构设计市场导向的薪酬结构设计三、新酬体系设计1、薪资调查薪酬调查在制定薪酬方案方面起着重要的作用。通常方法：利用调查数据给基准职位定价，作为标杆，非基准职位根据其相对价值确定其价格。以可比性企业的可比性职位的薪酬作为市场薪酬水平，本企业该职位略高于该水平。收集有关保险、病假、带薪休假等福利信息。非正式的调查，如电话、报纸、网络。使用咨询公司、专业组织、政府的调查数据。19市场调查-市场薪酬线与企业薪酬线工资岗位类别•••••••••••••••••••••••••••••••••市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界的水平？2、职位评价系统七因素的比重对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围Areaofresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problemsolving11%环境条件EnvironmentCrganization3%21三种薪酬模型比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定薪酬模型特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、薪资内部结构4、薪酬等级结构设计薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度Level32,6403,3003,96050%±20%4Level42,7443,4304,11650%±20%1389%Level53,0963,8704,64450%±20%1466%Level63,5204,4005,28050%±20%1464%Level74,0005,0006,00050%±20%1164%Level84,4565,5706,68350%±20%1369%Level95,0406,3007,56050%±20%1365%Level105,6807,1008,52050%±20%1366%Level116,4008,0009,60050%±20%1366%Level127,2009,00010,80050%±20%1367%Level138,16010,20012,24050%±20%1365%Level149,20011,50013,80050%±20%66%1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level1425谢谢！