现代薪酬管理

现代薪酬管理王孝斌副教授博士(后)2请您作主：大苹果该给谁给哥哥还是给弟弟为什么，有更好的办法吗重要启示利益分配一定要有规则规则一定要有益于群体发展群体行为需要的是公平公正3一、薪酬管理的总体构想41．劳动创造价值。但是它创造的是一部分而不是全部价值。2．知识创造价值。企业的知识技术是创造价值的根本所在，所以它创造了企业的部分价值。3．企业家创造价值。正如彼得·杜拉克所说：所谓组织就是组合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够把几十、几百甚至成千上万的人聚集在他身边，他同样创造价值。4．资本也创造价值。这四部分构成了企业的全部价值。企业的价值构成5第一，贡献。这就是为什么到公司的年限长的员工，工资就要比新来的人高一些。对企业的贡献大小对于价值分配至关重要。第二，风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和普通员工不可同日而语。身为老板，价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子、车子都成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿这就是风险的压力，不是大多数普通员工所能承受的。所以在企业的职位评估当中，风险压力占有极大的位置。为什么老总拿的钱比部门经理高，部门经理比员工高，业务员工比辅助岗位的人高呢?这是与风险、压力有关的。价值分配的依据是什么?6第三，工作态度。价值分配的依据与工作态度密切相关。关于工作态度，所有的企业都在讲，”我们需要德才兼备的人才”。那么企业需要什么样的德?品德高尚固然很重要，还有敬业精神、全局意识，但最关键的就是三个字：忠诚度。第四，责任。这个岗位的责任越大，他的工资应该越高。联想的柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”．就是联想的普通员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你的行为处事、你的思维方式和潜意识都要站在联想的角度去思考问题。所以价值分配与责任范围有密切的关系。第五，才能。就是这个岗位需要多大的能力，这一点也是至关重要的。能力包括两个方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。价值分配的依据是什么?7形式有：机会、职权，即事业留人；工资、薪酬；股权；红利、奖金；其他人事待遇等等。要说明的是，企业可分配的价值有两种，一种是组织权力，一种是经济利益，这两种可分配的价值要达到相对统一，这一点也是在我们的薪酬体系设计当中必须要考虑的。一般而言，组织权力越大的人，经济利益应该越高。价值分配的表现形式8三个方面．1．分配给社会，承担社会责任。我们上交的税收是价值分配给社会的绝大部分表现；2．分配给企业的成员，为自己和家人幸福；3．分配给企业的未来，作为发展的资本，进一步来做大事业。每家企业在各方面的分配比例是不一样的，大企业一般的价值分配差不多是5：3：2，就是税后净利润的50％留作这个企业的未来发展，30％留作董事会和股东的分红，20％留作员工的奖励激励。有的企业在发展初期．利润的80％留作未来发展，在成熟后这一块的比例逐渐降低。价值分配的目的93P理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法：第一个P叫以岗(Position)定薪，大多数公司都是采用以岗位付酬这个方法。不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，就付给你多少钱。一个硕士生来公司开车，也只能拿司机的薪水。第二个P是以业绩(Performance)定薪。不管岗位、也不管这个人怎么样，做出多少业绩．公司就付给你多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。第三个是以能力(Person)来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用。薪酬福利体系的理论依据：3P理论10与薪酬管理相关联的主要激励理论亚当斯的公平理论佛隆姆的期望理论马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论斯金纳的强化理论委托代理理论11当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）激励的原理——亚当斯的公平理论12基于亚当斯公平理论的激励对策•加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度•在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。•加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。13激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理——佛隆姆的期望理论14基于佛隆姆期望理论的激励对策•提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。•提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。•提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。15马斯洛的需求层次理论16导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理——赫茨伯格的双因素理论17委托代理理论委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一。它是20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富最大化，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系，股东与经理、经理与员工、选民与人民代表、公民与政府官员、原（被）告与律师，甚至债权人与债务人的关系都可以归结为委托人与代理人的关系。所以为了预防和惩治代理人的败德行为，委托人有必要采取“胡萝卜与大棒”政策：一方面是对其代理人进行激励，力求实现激励相容；另一方面对代理的过程实行监督，充分发挥“经理人市场”的作用。这样使得代理人的行为符合委托人的效用函数。18薪酬管理，应该当成战略来做薪酬管理，应鼓励和引导来年什么样的行为？不同的企业性质、不同的企业文化、不同的企业发展阶段，需要不同的员工行为。得来不费工夫的薪酬和标准近乎苛刻的薪酬，结果一样——都没有激励作用总薪酬额度、发放方式及薪酬对不同人员的权重，应如何达到“没有最好，只有更好”的境界？19有效薪酬制度的基点员工薪酬制定要立足于员工的工作实效（所作贡献与其市场价值的综合）；现代企业的总薪酬包含了员工从企业获得的一切（包括发展机会及个人的“无形资产”如社会声望等等的增值），而不论其来源、渠道如何。其主要的和基本的部分是以货币形式发放的工资、奖金、津贴和福利。这样，优秀公司的员工所获薪酬实际上会大大高于给予等量货币的其他公司。20薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````360薪酬21两种不同的薪酬观津贴报酬观大多数员工每年的报酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否能和实际的经济指标相挂钩。业绩报酬观工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的报酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在报酬上则往往几无增加。22完善薪酬体系的基本原则公正性应按同一制度或标准制定所有员工的薪酬水平激励性薪酬水准应能让绝大部分员工感到工作大有奔头竞争性本企业所提供的薪酬能吸引外界高级人员踊跃加入经济性任何员工的薪酬总值必须同其创造的效益相联系23薪酬发放的依据按时间付酬与按生产力付酬前者是按员工劳动时间的长短付酬；后者是按员工创造的价值量（工作成就）付酬。按职责付酬与按知识、技能付酬前者是按员工所处职位责任的大小付酬；后者是按员工已具备的知识、技能的高低付酬。按以往贡献付酬与按发展后劲付酬前者是按员工实际作出的贡献付酬；后者的基本考虑则是为了更好地激发员工的工作潜力。24薪酬确定的基本模型基本政策工具薪酬政策内容薪酬政策目标外部竞争力市场定位市场调查政策界限薪酬结构内部一致性工作分析工作描述工作评价工作结构员工贡献资历基础绩效基础提薪指导激励计划薪资管理工作计划预算沟通评价通过有效性（绩效驱动、全面质量、客户导向、成本控制），公平性，竞争性，合法性，激励性来吸引和留人才；调动积极性提高绩效；控制预算；实现个人和企业目标25岗位能力市场绩效市场薪酬调查绩效评估岗位价值评价素质能力评价依据战略所需的素质与能力支付依据实际贡献支付依据岗位价值支付依据市场需求支付价值因素分析的四瓣模型263P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）27由于外部环境和市场竞争越来越严峻，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，注意人才市场上竞争对手采取的薪酬策略，及时作出相应对策以增强薪酬的动态适应性。员工的绩效贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以兑现，而不要在薪酬等级晋升中体现。那样做就会由于支付延时过久，难以体现薪酬激励的及时性；何况薪酬晋升还必须控制在较低比例的优秀员工中。薪酬晋升应基于员工能力认证，这既能为企业储备人才，也可为员工培训和职业发展明确需求。任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。价值因素分析的四瓣模型28智猪如何博弈为佳这样做最后会是什么结果怎样不让小猪“搭便车”重要启示完善分配渠道优于改变分配结果努力使相关者各走其道各得其食29如何定位薪酬平庸公司与一流公司的分水岭●薪酬是企业成本一条路走到黑的企业为降低企业经营成本，会拼命压低工资、奖金、培训费用，可能导致士气严重下降，企业陷入经营愈来愈糟的恶性循环之中.●薪酬是企业投资精明的企业为增加企业盈利，会不惜代价聘请关键人才，提高绩效工资水平，强化员工培训。如果此举带来的效益高于为此增加的费用，傻瓜才不干呢。30优秀公司总薪酬策略在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响亮的公司可以依靠其综合优势特别是企业声望等无形资产、而不是靠支付最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最爱采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望借助有竞争力的薪酬来挖到一流人才，以快速拉近与巨头公司的差距。31确定企业薪酬总额的主要方法1、以企业经济能力为主导的目标利润法（）薪酬总额=企业全年回笼总账款—全年工资外资金支出总量—目标利润—其他固定成本2、以行业薪酬水平为主导的市场价值法（）先确定依据外部薪酬水平决定的企业应支付的薪酬总量，然后再以企业经济承受能力进行调节3、以企业效益增长为主导的预期推定法年初根据经营预期收入的8%-12%（可调整），参照员工往年薪酬水平适度增长，制定员工薪酬总额计划32企业总薪酬水平的确立同行业薪酬水平同行业企业总数的百分比本企业合适的薪酬水平25%100%33薪酬管理的总体框架34二、薪酬体系的工作程序35制定薪酬策略的程序企业战略分析与员工需求调查企业付酬原则和策略的确定职务分析职位评价