人才的选育用留(学员)

刘凡2006.2.18-19人才的选育用留人才的选育用留课程目标确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的作用如何看人不走眼掌握与上司和下属共事的方法和技巧让下属称自己为教练激励与留住优秀员工的方法总结帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的职业经理人人才的选育用留课程内容自我修炼组建胜利之师培训与授权人尽其用其实留人并不难人才的选育用留什么使GE成为成功的企业？多元化业务财务实力规模革新/科技品牌形象增长的战略价值观文化人才的选育用留人才的选育用留第一部分：自我修炼什么是领导者？想当元帅的兵才是好兵CEO十诫四种领导看管理管理者的三大角色如何做好决策？管理者的核心能力人才的选育用留1.1什么是领导者？控制复杂化统治者领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。帮助简单化加速器人才的选育用留两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题关注问题关注解决方案解释你最近的失败关注你的弱点和失败责备负责人寻找替罪羊描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程解释你最近的进步关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献的人致谢人才的选育用留领导Vs.管理者运用职位权力控制制定战略来实现远景目标奉行价值观实施变革不愿分享权力不愿授权制定计划和预算组织人员重效率领导管理者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观重效果使人们团结一致确定方向乐于授权分享权力激发变革人才的选育用留管理者的“天职”完成任务AchieveTask组建和维护团队Build/MaintainTeam发展个人DevelopIndividual人才的选育用留1.2想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我人才的选育用留1.3四种性格看管理率直优柔理性感性人才的选育用留让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行人才的选育用留让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动人才的选育用留让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求人才的选育用留让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉人才的选育用留1.4管理者的三大角色信息沟通角色•上级与下级•横向人际关系角色•对内•对外决策者角色人才的选育用留1.5如何做好决策？问题最佳选择事实症结解决方案双向核实人才的选育用留1.6管理者的核心能力赏罚分明目标/方向设定变革领导培训授权有效沟通人才的选育用留人才的选育用留第二部分：组建胜利之师选才中的分工雇佣中的误区挑选胜利之师销售人员招聘甄选纬度举例非结构化和结构化面试如何看人不走眼人才梯队计划人才的选育用留2.1选才中的分工人力资源部门一线经理设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定所需的能力评估候选人做雇佣决定人才的选育用留2.2雇佣中的误区象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”忽视情绪智能人才的选育用留内部招聘和外部招聘内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性人才的选育用留招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人人才的选育用留2.3挑选胜利之师在组建团队时，经理和团队领导人必须考虑下列两点•团队潜在成员的技能水平•团队潜在成员处理人际关系技巧的水平表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突组织冰山！人才的选育用留合适Vs合格合适不合适不合格合格人才的选育用留挑选标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？人才的选育用留挑选标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？人才的选育用留挑选标准(沟通技巧)对话技巧：个人是否具有在正式和非正式工作环境中有效地与人相处的能力或潜力？报告技巧：个人是否能够以简明扼要的方式向他人表达思想概念？写作技巧：个人以书面形式表达思想的能力和效果如何？阅读技巧：个人通过阅读获得新知识的能力和效果如何？人才的选育用留挑选标准(管理技巧)计划：个人是否具有为达到预定目标而制订策略的技巧？组织：个人在为一项计划组织筹措人力物力资源方面的技巧如何？实施：个人是否具有(行动倾向)？委派：个人是否有能力向自己或他人分配合适的任务？评估：个人是否有能力从成功和失败中吸取教训？人才的选育用留2.4销售人员招聘更具知识化和个性化可选择的范围更大人际能力在下降面试技巧在上升(反面试)求职的心理是什么？•心态•学习的主动性•对个人价值的考虑人才的选育用留销售人员是分级别的EasytouseEasytobuyPerformanceFeaturePriceProductSelling给客户带来的价值Level1Level2Level3Level0Level0NonegotiableProblemSolverConsultantSellingRelationshipSellProblemSolverConsultantSellingRelationshipSelling(PersontoPerson)RelationshipSelling(EnterprisetoEnterprise)产品小贩顾问支撑资源人才的选育用留猎人还是农民？猎人——•强烈的说服欲，毫不犹豫与人分享自己的观点•非常自信•非常爱交际•很愿意承担风险•拥有非常的推动力农民——•善于建立别人对自己的信任•善于交际•不喜欢冒险•以很高的忠诚度为客户服务人才的选育用留从客户角度看最喜欢的销售人员•换位思考，善于理解别人•创新，时常能给出好的建议•诚实可靠•经常主动关心和帮助别人•有韧性，不怕被拒绝最讨厌的销售人员•话多•欺骗•不负责任•没主意•没耐性人才的选育用留销售雇佣中的误区___________________________________________________________________________________________________________________________________________________……这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的……人才的选育用留走不出的销售怪圈高流动率和低效率•80%的销售成果源于20%的销售人员•55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准•年龄•经验•教育“谁都可以”的招聘方式潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？人才的选育用留人才资源库公司现有职员为竞争对手工作的人“转变”中的妇女下岗职工老年人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的应聘者人才的选育用留2.5甄选纬度举例(销售市场)设身处地自信自我激励交流灵活性决断力人才的选育用留甄选纬度举例(研发服务)创造力分析和理性思考力求最好商业道德可靠性关注细节人才的选育用留人力资源甄选维度适应性认可他人团队协作趋势的确定责任感解决问题人才的选育用留2.6非结构化面试特点•提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多谈•面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开•可以根据应聘者的陈述进行追踪提问局限性•耗时长•对招聘者的要求高适用情况•招聘者熟悉该岗位的工作内容•以工作小组形式进行招聘人才的选育用留结构化面试特点•由一系列与工作相关的问题构成•可靠性和准确性较强•招聘者易于控制局面•面试通常拥有相同的问题局限性•灵活性不够•如果面试的人较多，面试内容可能被后来者掌握适用情况•应聘者较多且来自不同的单位•校园招聘人才的选育用留结构化面试流程1.审查简历2.电话筛选3.简短的初试4.推荐人审查5.心理测验6.深度面试人才的选育用留应该传递给候选人的信息描述公司在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题人才的选育用留你在面试中是如何支配时间的？行动或目标多少分钟？面试的开始部分—寒暄等面试的结束部分—收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司协助应聘者作出合适的工作选择以上时间的总和：2-33-55-81-24-715-25在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的时间是多少？人才的选育用留2.7如何看人不走眼？手势(固定姿势，运动状态)目光交流(长时间注视，目光斜视，眼光飘忽)肢体语言(双手交叉，双脚交叉)握手(力度，久久不放，上下摇动，手臂不伸长，先看)眼神(先转开视线，立刻移开，斜看，角度)坐姿(方向，蜷缩，猛然坐下，不断抖动)站姿(抬头挺胸，弯腰驼背，靠，手的位置)被赞美(脸红，不敢置信，接受，对夸，自嘲，谦厚诚挚)语气(肯定，不确定)常用语(然后，可是，还是)说谎？人才的选育用留2.8人才梯队计划把管理开发与人力资源规划连接起来规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表人才的选育用留人才的选育用留第三部分：培训与授权管理者在培训中的角色让员工称你为教练计划性的工作辅导授权的含义授权的流程授权的原则和误区授权的程度权力运用的误区八种树立个人威信的方法人才的选育用留3.1管理者在培训中的角色培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导人才的选育用留什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低，经常报怨和投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟人才的选育用留COACHINGSKILL——鹰是怎样做教练的？3.2让员工称你为教练人才的选育用留辅导核心技巧•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•心理解压•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退人才的选育用留知识技能态度行为通过辅导改变行为——冰山模式人才的选育用留培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同