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张晓彤(GraceZhang）gracezhangxiaotong@163.com选人力资源管理留用育管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位NOKIA经理指南预防性管理提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感招聘时的挑选高工资绩效奖金股票期权信息分享参与授权团队及工作再设计培训和技能开发交叉使用和交叉培训内部晋升长期策略绩效考核公司统一的理念？？？？？选才篇招聘：HRvs一线经理•HR–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程•一线经理–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–参与向候选人传达信息招聘如何给公司带来竞争优势•提高成本效率(CostEffectiveness)•吸引非常合格的人选•通过提供现实的工作预览来降低流失率•帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误区•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情绪智能•寻找“超人”面试的种类面试种类长处短处1,sequentialinterview顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2,serializedinterview系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3,panelinterview小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题选才如何给公司带来竞争优势•提高生产率•减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突选才：HRvs一线经理•HR–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–取证–参与雇佣决定–给经理以适当培训及咨询•一线经理–确定所需的能力–评估候选人–做雇佣决定收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation如何判断候选人在撒谎？•很难一针见血•明显在举止上或言语上迟疑•倾向于夸大自我（我是最好的之一）•语言流畅，但象背书非言语行为表现眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的目标和维度：职位：销售代表•目标：–部门经理确认主要技能–设立工作标准–所有同职位的候选人使用同样的标准•维度：–自我指导及自我激励–与别人和谐相处–交流技术信息–专业的行为举止–坚持及有说服力如何问出关于行为表现的问题•引导•探寻•总结•直截了当•理论性的评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案从众心理近因效应培训为什么不等于回报？•参加培训的是成年人–成年人学习如何出真知？•每个培训流程的环节都会有障碍1，决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效育才篇学习的原则PARTICIPATION参与TRANSFERENCE转移FEEDBACK反馈REPITITION重复RELEVANCE相关让下属称呼你为“教练”•教练是如何工作的?•你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？IMPACT培训模式确定培训需求定义特定的项目产生学习工具采用培训技术计算可衡量的结果跟踪IdentifyMapProduceApplyCalculateTrack有效的解决方案•缺乏知识–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•表现障碍–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子用才篇绩效考核对谁好处最大？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：•他们不知道——•他们不知道——•他们不知道——•他们认为———•他们认为———•他们认为———•他们预测到———•？•？•？•？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？•绩效考核•出现于70年代；•被称为“结果趋向的评估”；•它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；•评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。•考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。•绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核中HR与直线经理的角色分工•HR–开发绩效考核系统–为评估者及被评估者提供培训–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展•直线经理–设定绩效目标–提供绩效反馈–填写评分–参与规划员工发展–针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估绩效考核的三大类型效果主导型行为主导型品质主导型目标管理（MBO）•目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得德鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成目标管理的缺点（MBO）•运气？？？•不可控制因素？？？•短期行为？？？•绩效标准因雇员不同而不同•经常不被使用者接纳目标管理（MBO）---步骤•目标确定•执行计划•检查•自我调节•评价目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”如何设计目标管理表1、目标设立部分目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差盲点从众心理留人篇其实留人并不难“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEO《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论•激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等•激励因素:满意/不满意•保健因素:没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与福利百宝箱麦戈莱伦的成就需要理论•不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种需要占主导地位.•主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式成就需要理论的应用成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作弗隆的期望理论•当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V•老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:–成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);–成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V低);–成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高)亚当斯的公平理论•员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:•自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得–1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献–2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资–3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬–4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的部门经理实用留人方法(一)•没有规矩不成方圆—制度留人–制度管人,而不是人管人–特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特