人才的选育用留

企业如何选育用留人才人才的选育用留你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你力图实施的留住70%你教授的留住90%人才的选育用留人员选拔员工培训如何使用人才如何留住人才目录人才的选育用留如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资真正的执行型人才其实是免费的让合适的人上车人才的选育用留1.请问在部门岗位出现空缺时，您更倾向于哪种途径来选人：内部选拔还是外部招聘？2.您在对选拔人员进行面试的时候，能否选到合适的人3.在员工选拔中应该按：最高标准还是适合标准?相互比较还是绝对比较?4.选拔结果确定后，人力资源部门有没有必要对落选人员进行面谈？思考人才的选育用留招聘选拔流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人人才的选育用留1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求、以补充人员空缺？2、能否及时找到合适的岗位空缺满足渠道？问题讨论人才的选育用留选拔中的分工设计申请表格（附件）出具考题参与面试取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定岗位所需的能力评估候选人做雇佣决定人力资源部门部门经理人才的选育用留雇佣中的误区象我（理工大的、女生、）相信介绍信(人)触及对方尊严：建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境首因/近因效应（只记首尾、不记中间，要做好面试记录）晕轮效应/负面效应（缺点掩盖优点（头发）、优点掩盖缺点（外表衣着））相比错误（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对比）忽视业务基础知识或情商个性特点人才的选育用留选人要明确的几个观念不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的候选人与评价标准进行比较，而不是候选人之间进行比较不要随便降低标准来录用人员选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下人才的选育用留会做，能做知道为什么要做很重要，所以做行为技能知识价值观自我定位需求人格特质是我该做的我要做生来就是做这种事“水下冰山理论”人才的选育用留冰山上的内容挑选标准(沟通技巧)对话、报告、写作、阅读挑选标准（管理技巧）计划、组织、实施、委派、评估人才的选育用留STAR的方法目标Target行动Action结果Result情景Situation人才的选育用留STAR方法的应用提问时，要尽量使所提的问题能够诱使应聘者说出符合STAR因素的答案。例如：问：请给我举一个过去跟客户打交道时困难最大的例子，好吗？答：让我想想，在上一家公司有一个客户，当时是……情况。为了赢得这个客户，我做了一些……，最后是赢得了一笔大单子。人才的选育用留面试所提问题的纠正面试中所提问题的纠正错误的问法正确的问法你是怎样分派任务的？是分派给有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成的该任务的人？或随机进行分配？请描述一下你是怎样分派任务的？请举例说明。你觉得人生中最大的激励是从金钱中获得还是从工作中获得？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？你的前任主管是一个严厉的人，还是一个随和的人？你是如何评价你的前任主管的？请举一些具体的实例来说明。你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你团队的成员进行沟通的？请举例说明。在你今后的职业生涯中，会继续在这个领域工作？还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是什么？人才的选育用留思考考察业务人员（开票员/业务员）的甄选纬度人才的选育用留销售雇佣中的误区这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑、能说会道的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了能力和岗位是否匹配（张轶提出）……人才的选育用留甄选纬度举例(销售市场)设身处地自信自我激励交流灵活性决断力人才的选育用留围绕销售维度准备问题#1——设身处地你认为你会给他人带来什么麻烦？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？结果如何？举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的？当这样做时，你获得了怎样的成功？你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？人才的选育用留围绕销售维度准备问题#2——自信举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？当你的提议被拒绝时你是如何处理的？如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？从他人的错误中你学到了什么教训？你如何避免过去犯的错误再次发生？你是如何拒绝他人的提议和想法的？你怎样才承认你是在压力下？在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？人才的选育用留围绕销售维度准备问题#3——自我激励是什么使你想申请这一职位？在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备好的和被接受的计划？你是如何克服的？描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工作的情形。你采取了什么措施？当你获得客户订单时有什么样的感觉？人才的选育用留围绕销售维度准备问题#4——交流你认为什么样的人最容易相处？为什么？给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的人的有什么不同？为什么？多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反馈？人才的选育用留围绕销售维度准备问题#5——灵活性你是如何应对复杂的环境的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的？他人说的什么事情的确会惹恼了你？你如何发现竞争对手在做什么？人才的选育用留围绕销售维度准备问题#6——决断力你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做准备的？你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述的？当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？人才的选育用留思考：如何提问？一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时，这样问，你觉得是否有效？1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设计的，压力特别的大，而且要经常出差。你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？人才的选育用留参考回答在考察管理能力方面1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子。在考察团队协作能力方面1）人力资源部和部门经理经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？2）作为HR部门经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通状况？能否经常出差1）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？人才的选育用留思考：你认为这些提问方式如何？请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？你喜欢一直很忙吗？你上一次和客户意见相悖时，是怎么处理的？你认为理想的团队精神应该是怎样的？你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之间的人进行沟通的？你的中长期职业发展规划如何？人才的选育用留结构面试，附件《营销储备面试评估表》非结构面试（随机问问题）情景面试（推销某产品）小组面试（无领导小组面试）压力面试演讲式或答辩式面试形式多样化人才的选育用留避开人员雇佣的误区明确STAR方法的应用提前确定人员甄选纬度丰富面试形式回顾人才的选育用留人员选拔员工培训如何使用人才如何留住人才目录人才的选育用留分享出产品之前先出人才。——松下幸之助办公司就是办人。——柳传志不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展人才的培养是否得法，是事业成败的决定性因素人才的选育用留案例思考某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人，你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找到人力资源部要求退人，重新换熟手过来……分析与讨论人才的选育用留案例思考未实现从业务精英向管理者角色的转换；没有想办法培养下属；内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的（有人认为不是）。企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，不断提升员工的生产力和执行力。人才的选育用留对员工进行辅导/培训的瓶颈没有时间（1/3反馈），大部分时间用于：开会、打电话发短信、批公文、接待客人不了解手下的工作，eg.沃尔玛人才培养方式对于员工的技能辅导认为是浪费时间，并不能明确界定员工所在岗位所需能力、也并未分析员工与所需能力之间的差距，见附件人资岗/销售岗技能调查表员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多）“拿来主义”，更多地要求用老手，不会培养人自身技能不够人才的选育用留目前九州通的人员培养方式内部集训（管理层培训（如营销高级经理培训）、采购/中药/器械等专业培训、储备人员培训（如高管、营销储备等））和外部培训（公开课或专业知识）岗位资格认证培训、知识技能专项培训、储备人员培训新员工入职辅导（辅导老师制）、老员工在岗绩效辅导与评估代理职务/挂职锻炼/交叉培训/轮岗应城培训基地：基层人员的培养，如营销储备订单培养……人才的选育用留员工辅导技巧1、建立“辅导员”辅导机制：目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？辅导员队伍是由哪些人员组成的？辅导员是如何开展辅导工作的？辅导效果如何？（求新员工写辅导心得做得不太好）辅导结果应用于何处？eg1.湖北销售部张杰离职的案例eg2.企管部新员工辅导规定，见附件eg3.仓储刘部长新员工培养经验谈。人才的选育用留员工辅导技巧2、对员工辅导的内容如何确定？1）①岗位所需基本理论与实务②工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判（PPT比赛）③人格培养：细心、沉稳、积极、胆识、协助2）分析培训需求的方法：人才的选育用留分析培训需求的方法岗位资格认证的知识与能力要求（附件）公司业务发展战略（器械、医院开发、电子商务、中药、品种营销）工作分析、任务分解错误分析/突发事件/项目绩效评估、面谈工作知识、技能测试员工/客户问卷调查实地观察管理层的要求生产/营业统计数据公司人才梯队计划(后备人才培养)人才的选育用留实地观察的辅导辅导=观察行为+发现差异+与员工对话+说明其工作的重要性+明确提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪注：陪同作业就是一直不停地进行监督；只有员工的某种行为内化成工作习惯了，那才不用再去管了；否则就要一直追踪，直到他把工作规范内化为止。eg1.头等舱的行李；eg2.应城公司营销储备的培养。人才的选育用留思考在辅导公式包括的一系列行动中，你们公司在辅导实践中做到过几项？如有不足，你有具体的改进计划吗？Eg.质管部刘部长辅导退货员的事例：发现问题、沟通谈心、