人才徵選招募面談

人才徵選招募面談HR高級顧問師陳永銘工作經歷蘇州瑞基地產有限公司/人力資源副總台湾桃园县工业会/高级顾问中华智库国际咨询集团/總經理济南拓璞诺企业管理咨询公司苏州智库企业管理咨询公司/總經理麦金士企业管理咨询公司/执行长知慧家企业管理咨询公司/执行副总教育背景：台湾文化大学音乐舞蹈企业管理学士现任：學習力:國際顧問集團首席顧問學習力:心理咨商輔導咨詢師亨利福特：「我找員工到公司來，需要的是他的一雙手，但是不幸的是，他卻有腦」方向感策略性人力資源管理核心競爭力經營戰略/企業文化人力資源策略與規劃薪資福利職涯發展績效管理招募任用教育訓練員工關係組織發展法令規章管理者的主要工作任務管理資源管理人員管理【從A到A+─企業從優秀到卓越的奧秘】•先找對的人上車•Confrontthebrutalfacts•StockdaleParadox價值觀與信念的改變ChangingValues&Believes老闆付我薪水顧客付我薪水我只是一個小螺絲丁每個工作都相當重要沒功勞也有苦勞以成敗論英雄工作越久薪資越高薪資與貢獻、潛力成正比有份工作就不錯滿足個人需求明天跟今天沒有什麼不同每一天都在快速的變化一招在手，受用一生能力的有效期限越來越短過去現在================================================人才的定義P4.取代困難附加價值高附加價值取代的困難度P2.取代困難附加價值低P1.取代容易附加價值低P3.取代容易附加價值高留才率離職率附加價值、取代的難易要由顧客（內部或外部）決定最有可能被淘汰的職務技術含量偏低的高薪職位者重複性較高的工作僅掌握單一技能的高薪者電腦化後，複雜性、風險度、工作難度大大降低的高薪職位技術含量較高的新技術領域中掌握落後技術的高薪人員►►►►►成功的經理人必須體認三個事實管理是透過他人之力，將事情完成的互動過程。你對你員工的需要，遠大於他們對你的需要。你的價值是來自於你的員工做了些什麼，而不是你做了些什麼。所以經理人存在的唯一理由，是為了要傾全力來幫助員工，讓他們可以達到你想要的目標。員工的十大核心職能就業情報2009年(回收70分有效問卷)天下雜誌製造業服務業金融業500大+外商責任感團隊合作主動積極持續學習創新突破正直誠信客戶導向問題解決品質管理反應速度2040608010091797170615050464037主管的十大核心職能就業情報2009年策略思考決策能力創新突破危機處理凝聚團隊目標管理規劃與執行力指導啟發部屬分析判斷協調溝通10304050606060585451474138373720各產業的員工核心職能就業情報2009年團隊合作主動積極持續學習20406080100957971827364高科技業團隊合作主動積極持續學習團隊合作創新突破責任感957676傳統製造業服務業BillGates微軟的用人意識我們的成功，重要一點是靠雇用聰明人。聰明人是沒有替代品的。微軟實行員工全方位量化考核辦法，考核只注重結果，而不重視過程。用人政策案例台灣長榮集團只招聘學校剛畢業，無工作經驗者CitiBank花旗銀行空降部隊、Leavingpay離職金的設計HP惠普给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇佣你。Disney美國迪士尼樂園快樂、有創意健康的外表、臉上不能有疤、衣著保守人力資源管理的五項重點徵才選才育才用才留才廣告、獵頭、學校、網絡挑選、試用、晉升、離職培訓、輪調、績效管理薪資、福利、情境領導薪酬性、非薪酬性、留才技巧徵才/爭才找到優秀員工的八大要素1.企業形象2.將應徵者當成顧客，並找出他的需求3.更具體的介紹公司的現況與發展4.真實的呈現，不假遮掩5.灑網獵才，眼光要準、速度要快6.多樣性的徵才、選才方式7.列出優秀員工的條件與建立優秀人才庫8.隨時檢討用人政策徵才的成本•廣告費用（＋獎學金）•獵頭費•聯繫、交通費用•HR＋單位主管的薪資•工作無法銜接的損失選才選才的原則挑選最適合的人，而不是最優秀的人挑選最適合的人，而不是選薪水要求最低的人挑選最適合的人，而不是選最想要這個工作的人挑選最適合的人，不要選薪水要求很高的人挑選具有團隊精神的人，而不是單打獨鬥的明星挑選敬業的人，而不是常換工作的過客種瓜得瓜、種豆得豆聽取人力資源部門專業上的意見企業招聘的基本理念多方才能競爭對手市場聲譽樹立招聘思想企業文化招聘進程招聘團隊控制成本穩定招聘來源選才的重要性不當的選才將導致：•成本浪費•團隊負擔加重、士氣低落•顧客服務受到影響•主管疲於奔命，忽略其他員工的指導選才的三大目標•準確預測應徵者的工作能力•有效的衡量應徵者對該工作的適任性•獲得應徵者跟公司同事的認同主管應思考的問題招聘前應做那些準備工作?這份工作需要具備那些工作能力透過何種招聘方式招聘合適的人員熟悉招聘面談的各項技巧主管的功課確定需求工作分析面談技巧評估任用選才前的準備工作•工作分析•作業流程標準化•工作說明書工作分析的方法•工作日誌法•典型事例法•直接觀察法•工作實踐法•面談法•問卷法招聘時的工作人力招募面談流程篩選履歷表準備面談填寫履歷表甄試進行面談決定人選性向測驗專業測驗智力測驗面談評估表1.工作說明書2.職能需求3.面談問題4.企業簡介錄取未錄取錄取通知單聘僱契約各種求才管道人才資料庫安排通知面談制式履歷表安排通知面談面談的盲點依據美國心理學對企業主管的調查分析:1.大多數的面試官在進行面談的前五分鐘,早已經決定是否要不要雇用這個應徵者;2.接下來的面談過程reconfirmorchat!3.面試官進行面談最大的盲點,不是不知道此份工作需具備哪些要求條件,而是不知道哪位應徵者最符合條件!應徵者如同冰山1.表面的2.看得到的3.包裝過的4.學歷/經驗…1.隱藏的2.看不到的3.未修飾的4.學習能力/人格特質/團隊精神…19面象/星座/血型/行為心理學冰山與職能1.教育程度2.專業經驗3.證照執照4.語言能力…1.價值觀2.工作態度3.學習能力4.人格特質5.團隊精神6.壓力調適7.情緒控制8.正向思考9.客戶導向19面試常犯的錯誤•高階低就、低階高就•先入為主•尋找應徵者負面的因素•狗急跳牆，濫竽充數•「下一個會更好」的心態•只注意應徵者外表與言行•面談者話多但不切題•面談行程太緊湊第一階段計劃面談1.檢核工作內容—職務說明書2.發展聘僱標準與能力要件3.審查履歷表及應徵文件4.面談者的自我準備5.決定面談方式6.準備面談問題7.佈置面談環境第二階段進行面談步驟一:開場步驟二:給予資訊步驟三:搜集並觀察步驟四:提問問題步驟五:結束面談第三階段評估面談1.評估相關資料2.記錄面談評估表第四階段聘僱決策1.將應徵者排名2.與其他主試者商議3.諮詢參考名單具備專業知識熟悉面談技巧自我面談準備瞭解企業文化與風格需求負責面談者的應具備的技巧面談者的應注意的事項服裝儀容與態度面談守時與時間控制察言觀色對方的表現講述重點鼓勵發言面談指南與工具履歷表工作說明書面談題庫測評工具問卷行為語言的辨識檢視履歷表(Resume)•整體感覺，用心與否•學歷、年齡•做過哪些工作•換工作的頻率，離職原因•家庭背景與個人相關因素•工作事蹟•自我推薦的內容聽覺記憶聽覺建構視覺記憶視覺建構觸覺嗅覺感受自我對話一.各類測評---(可與學校研究單位合作)智力測驗、適性測驗、專業知識、技術現場測試二.面相、命理學、星座、血型三.風格分析四.口試、面談(題目設計)五.行為語言觀察---肢體語言、聲調、眼神瞭解應徵者的方法意圖視覺嗅覺聽覺文字身體語言語言非語言觸覺內容55%38%7%您在意應徵者哪些特點？績效優秀者有哪些特點？哪些事項是公司所不能接受的？哪些個性或個人特質是不適合該項工作的？觀其行，聽其言教育或工作經驗/專業資格/技能實際的經驗興趣/期望/好惡/工作動力選拔標準行為事例怎麼問問題？基本條件性別年齡學經歷專業背景能力條件技術技巧語言特定方法特質條件個性適任性忠誠度合群性學習意願溝通能力能讓人有輕鬆、舒服、自在的感覺表達能力能在有限的時間內清楚表達意見的要點能力定義團隊協作願意接納各方意見，客觀分析問題領導能力意見的表述多能獲得大家的認同應變能力能沉穩的思考問題解決的對策並執行專注能力能控制情緒不受過多的外界干擾完成工作•知識(Know-how)•技能(Skills)•能力(Competency)•人格特質(Personality)•興趣與生涯規劃•離職或轉職原因•價值觀•穿著、言行是否符合該職位所需之專業形象•家庭狀況面談問題的類型封閉式--用來確認資訊的正確性開放式--鼓勵應徵者詳細回答,表達情緒探詢式--用來釐清之前談過的主題與資訊假設性--用來了解應徵者解決問題的方式封閉式---你住上海?畢業於什麼學校?結婚了沒?開放式---學校生活有什麼特殊成就?在過去工作中讓你最無法接受的事?探詢式---剛才你有說過……現在似乎有出入假設性---如果公司經常加班你可以接受嗎?如果公司要求你常出差能接受嗎?面談問題的案例•你對應徵的工作有哪些認識？•為何離開上一家公司？•描述你曾經負責而讓你的上司覺得很滿意的工作•你在之前的職務上有沒有碰到哪些問題？你如何解決？如何預防這些問題再度產生？•喜歡或不喜歡過去工作環境與同事？為什麼？•前任主管的優缺點•這個工作上可能遇到些問題（舉例），你如何解決？•你會如何勝任這項新工作？•你認為你到目前為止最大的成就感是什麼？•你遭受過嚴重的失敗或是挫折是什麼？你如何處理？從中學到什麼？用封閉式問題確認資歷與家庭狀況用開放性與探詢式問題確認事實與能力條件用假設性問題問其創造力與反應力10%封閉式70%開放性探詢性20%假設性開放性與探詢性問題要點Situation情境Target目標Action行動Result結果從面談中，如何具體的找出我們要的答案？從面談中找出STARS:Situation什麼情況?T:Task什麼任務?A:Action採取什麼行動?R:Result得到什麼結果?提問題的正確觀念你可能會這樣問（理論性/引導性）應該這樣問（找到行為事例）你怎樣計劃一天的作？你昨天是怎麼過的？你為什麼覺得你擅長解決問題？請舉一個例子，你是如何解決困難的？我想你這麼年輕就當上主管，一定很滿足吧擔任一個主管，你覺得喜歡/討厭的是哪些工作？當你發現問題無法排除，你是就此罷手，還是向經理報告？請舉出一個事例，你是如何解決無法排除的問題？應徵者回應的跟進應徵者的回應（含糊/理論/滿足期望）跟進的問題一般來說，我都可以應付工作上的問題，不必請教別人工作上有什麼問題會難倒你？你如何學習與解決？我們在活動策劃下了很多功夫，讓活動可以順利展開你在活動策劃中實際負責什麼任務？這樣的解決方式效果很好你怎麼知道這個辦法效果很好，有什麼具體的事例？跟進的好處•蒐集完整的行為事例•降低應徵者偽裝的機會•減少理論性或假設性的回答，或者應徵者認為別人期望的答案•避免誤解或太早下評斷問完問題您取得的是:A)不完整STARB)假STARC)完整STARUnit6,Step16,Page74進一步取得完整STAR進一步再取得正確的STAR再繼續取得第二個STAR當應徵者提供假的或不完整的STAR每個職能取得至少2-3個可幫助我們達到預期的目標愈多的行為模式愈能顯露更多訊息幫助我們用應試者的對比取得較平衡的觀點以同樣的問題取得更多STARsUnit6,Step21,Page75確定您專心聆聽並取得足夠的資料幫助您專注搜集完整的避免您因應試者的個人印象而誤導有明確的資料可供整合讓您於做決策時的依據是建立在事實上而非個人觀感/記憶做筆記TakingNotes公開地做筆記只記錄直接相關的資料寫下被面談者的行為表現謹慎寫下敏感或反面的訊息記錄重要關鍵的字語採用個人速記法Unit7,Step2,Page89做筆記的技巧-TipsforNoteTaking面試常犯的錯誤•未深入瞭解職務內容或應徵者真正的知識、技能•只注意工作技巧而忽略應徵者的工作動機、好