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CSC-2011-10-281人才规划及开发实战安徽大学陈素川CSC-2011-10-282•你们最关心的是什么？•营销业绩/利润，市场占有率，地位……•你的公司有多大？•上福布斯/与海尔、万科比比？•在HR中真正需要什么？•非常关心人力资源的建设其目的有：•（1）把事情做得更为完美，进一步提高工作效率；•（2）建立良好的人际关系，受到大家的欢迎；•（3）对人施加更多、更有力的影响。•在HR中真正关心什么？•日常表现、沟通、能力•非常关心人才问题：•一个就是招聘，一个就是培训。企止CSC-2011-10-283案例：联邦快递公司的人员接续计划•1993年6月3日，快递业龙头联邦快递公司（FederalExpressCorpora－t1On）的两名高级主管突然宣布辞职。其全球客户事业部副总裁ThomasOliver辞职，生效日期是1993年6月21日，他转任VoiceCom系统公司的总裁兼执行长。负责营销公司通讯的资源副总裁caroleA.Presley的辞职，生效日则是1993年9月1日，她计划迁居佛罗里达州，从事写作并开始兼营咨询顾问业务。她的辞职是出于自愿的，但实在是突然。•联邦快递公司任命Wi11iomRazzouk接任Oliver的职位，他是前任销售与客户服务部的资深副总裁，Presley小姐的空缺和Razzouk先生升任后所遗留的职务空缺都没有人继任。CSC-2011-10-284•这两起较重要的辞职，都是在联邦快递公司预报亏损及公司营业收入减少时发生的。据说Oliver之前已经对国际事业部进行改革，但该事业部目前仍末获利。•在两起辞职发生后，联邦快递公司的股价下跌，一家证券经纪公司将联邦快递的股票从建议购买的名单中剔除，另外一家证券公司则对该公司的评价从“建议购买”改为“略具吸引力”，这些都是市场对两位高层主管辞职事件的反应。6月3日星期四收盘时，公司股价为每股4.50美元，下趺4.375美元，当日纽约证券交易所的交易量764100股（量放大），而平常的平均日交易量则为165000股。LehmanBrothers兄弟公司的一名分析师表示她对该公司一直折损管理人才而感到忧心，摩根·斯坦利公司的另外一位分析师则认为人才的变更不是好现象。CSC-2011-10-285思考：•1、你认为他们辞职的原因是什么？•2、如果要避免再发生这样的事件，公司应采取怎样的计划？•3、这些辞职事件对于公司长期与短期的整体规划将会产生怎样的影响？CSC-2011-10-286人才规划•一、人才规划的涵义•人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。CSC-2011-10-287二、人才储备•1、人才储备的涵义•战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。CSC-2011-10-2882、人才储备特征•（1）拥有现在不用的人才与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。•（2）拥有人才是为了在未来使用•（3）所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的•由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。•所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标,必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提,有计划、有目的地吸引与开发人才。CSC-2011-10-2893、人才储备的目的•（1）未来人才的稀缺程度可能加大•首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；•其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。•（2）未来吸引人才的难度可能加大•具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。CSC-2011-10-2810•（3）未来吸引人才的成本可能增加•由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。•（4）人才储备可以为人才的使用创造条件•人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。CSC-2011-10-2811三、人才梯队建设•1、什么是人才梯队？•一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。•如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。CSC-2011-10-28122、理想的人才梯队体系特征有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4公司需求的人才不断层5CSC-2011-10-2813统一规划动态管理长期发展分级培养职责共担3、人才梯队建设的基本指导思想CSC-2011-10-28144、人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力24内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养CSC-2011-10-28155、相关术语定义一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。1三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。32关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。4二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！CSC-2011-10-2816一梯队和A库人才核心素质•影响力•系统思考•决断力•资源整合事业心含工作动机、品德、态度、价值观另一种思路是目前在诚信、专注、创新、协作、高效基础上根据层级不同进行诠释；明年或之后逐步建立素质模型CSC-2011-10-2817二梯队核心素质敬业及责任心专业及学习能力持续改进团队管理能力目标导向二梯队及B库的核心素质CSC-2011-10-2818三梯队核心素质敬业及责任心学习及发展专业能力团队协作解决问题能力环境适应力三梯队及C库的核心素质CSC-2011-10-2819确定后备库人才名单提名初审确定–由各中心总监或子公司总经理提名–集团人力资源中心初审–集团人才发展委员会按照程序评审•A库人才•B库人才•C库人才–由各中心中层或子公司部门经理提名–各中心总监或子公司总经理初审–人力资源中心与管理副总裁按照程序评审–由各中心中层或子公司部门经理提名–由各中心总监或子公司副总经理初审–人力资源中心组织评审CSC-2011-10-2820四、人才的挑选•1、任职资格管理及作用为了实现组织的战略目标，根据组织（业务模式、业务流程、组织机构）的要求，对人才的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须达到这些标准才有可能就任该职位，可以晋升。CSC-2011-10-2821任职资格管理系统框架•“开辟职业发展通道”（职种划分）•→设计职业发展里程碑（任职资格标准）•→确定职业发展起跑线（任职资格定级）•→明确职业发展规则（任职资格调整）•→实施职业发展激励CSC-2011-10-28222、任职资格标准基本结构•能力标准•界定了每个级别的人员要能做什么，能够做到什么程度，它由必备知识、专业技能和专业经验与成果三部分组成，不同级别的员工在这三个方面的要求是不一样的。•行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效。CSC-2011-10-2823五、人才储备途径•1、前瞻性的人才招聘•人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。CSC-2011-10-2824•2、人才的内部培养•为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。CSC-2011-10-2825•3.内部晋升，疏通上升通道•通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。•4.在企业内部建立毕业生实践基地。•大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。CSC-2011-10-2826内部提升还是用“空降兵”？•企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升(包括内部调动),内部没有符合职位需求条件的员工,通俗地讲,这个职位的工