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1第七章薪酬制度设计2概述•薪酬是对于员工工作和服务的回报或者补偿•薪酬制度的合理性对企业成功很重要•薪酬设计与员工的利益相关，难度也最大3第一节员工激励理论•员工认真工作的动因是什么？•员工的工作责任心是自觉产生的吗？•如何把薪酬制度设计和企业目标相结合？4一、激励理论•需要理论•满足理论5（一）Maslow的需要层次论•生理需要•安全需要•社会需要•自尊需要•自我实现需要6（二）双因素理论•Herzberg的双因素理论–保健因子–激励因子7（三）需要类别理论•McClelland和Atkinson的需要分类–成就需要---Achieve–权力需要---Power–友情需要---Affiliation8(四)强化和期望理论•学习理论•正强化•负强化9•斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。10（五）手段—期望理论•期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。•激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：•M=V*E11二、有效激励的要求•满足-内容理论和手段-期望理论•2个条件：–1、员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效–2、好的工作绩效会得到期望中的奖赏12•激励工作复杂性的3个方面：–1、每个人所期望的事务不同–2、每个人所期望的事务随着年龄、生活和工作状况的变化而变化–3、即使企业知道一项事务对某人很有作用，这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用。13使用激励理论的3大考虑•1、工作绩效的定义•2、提供创造绩效的条件•3、促进工作绩效141、工作绩效的定义•目标•度量•估价152、提供创造绩效的条件•（1）清除工作障碍–原材料、工作场地、工作方法•（2）提供手段和资源–人力、财力、物力•（3）合理配置人员–提高工作积极性、降低成本163、促进工作绩效•奖励的形式•奖励的数量•奖励的时间•奖励的喜欢程度•奖励的公平性17三、公平理论18（一）外部公平•外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。•员工对外部公平性的比较主要集中在对其他企业中从事和他相同工作的员工所获得的工资水平的考察和关注方面。这种比较的结果可以影响一位新的求职者作出是否加盟某家企业的决策。而对于企业现有的员工来讲，外部公平性比较所产生的公平性感受则影响他作出如下决策：是继续留在本企业中，还是到其他企业另谋高就。可见，外部公平性比较主要影响不同企业间员工流动性问题，它影响一个企业是否能够吸引高素质员工，是否能够继续留住优秀员工。19（二）内部公平•企业内部的薪酬比较•工作的性质比较•不同工作、技能之间的相互协调•反映工作的差别20（三）员工个人公平•是指对同一组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立•绩效差异？•业绩水平或者资历等方面的差异？21薪酬决定模型•1、外部竞争力•2、内部一致性•3、员工贡献•4、管理工作–参考P203张一驰《人力资源管理》22第二节工作评价•根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位责任和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值23一、工作评价与薪酬结构•评价工作任务和责任、完成工作所需要的技能以及各种工作对整体组织目标实现的相对贡献大小。•工作评价与工作分析关系密切24薪酬体系的3个特征•工作需要的知识和技能越多，报酬越高•工作环境越不好，报酬越高•工作对企业的整体目标贡献越大，报酬越高25二、工作排序法•主管评判•使用工作岗位说明书•使用评价小组•交替排列工作岗位的价值高低•简单实用•缺点价值模糊，难于比较26三、因素比较法•确定工作报酬的主要要素•综合比较工作岗位的要素27基本步骤•1、选择标尺•2、确定因素•3、比较市场价格，标注标尺工资水平•4、根据标尺确定其它岗位薪酬水平•5、各个要素得分合计28四、工作分类法•1、进行工作分类，5-15种左右•2、确定各个类别的级别•3、根据市场水平和工作岗位评价，确定各个级别的薪酬水平29•好处–简单实用，容易理解–很多的政府和大型机构采用•缺点–岗位分类的比较牵强–分类和分级都有一定的难度30五、点数法•1、工作分析•2、工作岗位说明书•3、选择补偿因素—10种左右•4、各种补偿因素量化表31六、海氏工作评价系统•（省略）32七、技能导向的薪酬结构•相对应的是“工作导向”•知识掌握的多少•技能掌握的多少33八、工作导向与技能导向的比较•技能导向灵活性好、保持员工队伍水平、鼓励研发、提高生产效率和产品质量•人力成本过高，34九、市场导向的薪酬结构确定•考虑竞争对手的薪酬水平•列表排序•市场薪酬水平作为重要的参考3536第三节薪酬水平的决定37一、技能工资制度•所谓技能工资(Skill-basedPay),简单地说就是指以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资报酬的支付。最近一个时期,这种工资设计的理念受到了来自于理论和实践的普遍关注,成为薪酬领域中的一个热点问题。38能力工资制•能力（Competency），也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。•能力工资制就是要找出胜任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素来支付员工的报酬。要找出某一职位所必须的能力要素，就必须将从事同一职位的员工进行优、良、中、差等的分类，从中找出成功员工所具备的特点和要素，依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工资。例如，一家几个商业组织的销售人员销售业绩十分出色，组织就可以研究确定究竟是什么使那些销售人员如此出色。一旦找到预示销售成功的要素，就把这些要素归为能力一类。然后，将根据各位销售人员证明在这些能力上的多寡来给予他们工资。•能力工资制是近年来引起越来越多企业青睐的一种基本工资制度，其的优点是：能够有力地激发员工之间的竞争行为，有效地刺激员工提高工作效率。能力工资制的缺陷是：将能力量化并衡量一种能力的程度是十分困难的。39二、宽带工资制•宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。40•宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。•宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。41•所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。42•在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。43宽带薪酬模式的特征•打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。•引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。•有利于职位轮换。•有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。44三、新工资制度•基本工资•可变工资•能力工资•股票分红•团队和个人业绩•福利45四、高科技人员工资•高工资•发展学习机遇•职业发展路径•参与分红•创业工作环境•尊重46第四节激励方案47一、计件工资•计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬，而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬。•计件工资可分个人计件工资和集体计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。48•计件工资具体有以下几种形式：•1.直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；•2.间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资；•3.有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比；•4.无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制；•5.累进计件工资。工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资；•6.计件奖励工资。产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励；•7.包工工资。把一定质量要求的产品、预先规定完成的期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资。49•计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日(小时)工资率除日(小时)产量来确定，计算公式如下：•计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额•若按工时定额计算计件单价，计算公式为：•计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额50二、团队激励•以小组或者团队的方式•与企业的目标挂钩•根据完成目标的情况进行奖励•注重团队内部的协作•个人的奖励由团队的结果确定51三、管理人员奖励•年度奖励•长期激励—股票期权52股票期权•股票期权（英文：StockOptions法文：l'OptionsurValeurs）股票期权是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。•股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。•股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。53四、销售人员奖励•底薪•团队平均奖金•个人奖金•主管额外奖励•考虑因素：回款指标、经营指标、费用指标、利润指标。5455五、绩效工资•绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资（Meritpay)或与评估挂钩的工资（Appraisalrelatedpay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效