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第7章薪酬管理教学目标通过本章的学习，了解薪酬的概念、基于职位的薪酬体系概念、基于技能的薪酬体系概念、以及福利的形式和内容，理解薪酬的功能、薪酬的影响因素，掌握薪酬的组成、薪酬设计的基本原则、薪酬设计的流程、基于职位的薪酬体系步骤、基于技能的薪酬体系步骤、职位评价的方法、要素计点法的具体步骤、个人层面奖励制度的常见形式、小组或部门奖励计划的模式以及企业层面的奖励计划。教学要求了解薪酬管理对于企业的重要性；能够初步分析不同企业薪酬水平存在差异的原因；能够辅助人力资源管理者进行薪酬的总体设计；能够比较基于职位的薪酬体系和基于技能的薪酬体系的不同；能够利用要素计点法分析具体企业中各个职位的相对价值；清楚奖励制度对企业的重要性；辅助企业人力资源管理者进行奖励制度的设计。§7.1薪酬管理概述7.1.1薪酬与报酬1.薪酬的含义所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种直接和间接的经济收人。报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。经济性报酬是指能够直接或间接地以金钱形式来衡量和表现的与经济有关的各类报酬，即通常所说的薪酬，包括直接薪酬和间接薪酬。直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。非经济性报酬包括工作环境、组织特征所带来的效用内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物。经济型报酬（薪酬）非经济性报酬工资绩效工资奖金股票期权利润分享津贴五险一金带薪休假培训工作餐通勤车单身公寓等企业提供的各种服务企业的形象企业机会与前景企业的管理优越的工作环境舒适的办公场所友好的同事关系领导者品质风格工作环境工作本身带来的效用（内在报酬）工作的趣味性、挑战性个人的成就感个人成长与发展机会工作责任感和使命感参与决策的机会弹性工作时间报酬体系间接报酬（福利）直接报酬2.薪酬的构成(1)基本薪酬。基本薪酬是指组织根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济性报酬。(2)激励薪酬。激励薪酬是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或可变薪酬。激励薪酬可以分为短期激励薪酬和长期激励薪酬。(3)津贴。津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种薪酬形式地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、流动施工津贴、冬季取暖津贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津贴。(4)福利。即间接薪酬，就是给员工提供的各种福利待遇。案例分析：联想的薪酬结构1、基本工资:在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。2、奖金:在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。3、股票期权股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。4、特色福利联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：联想的薪酬结构（1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。（2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。（3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。（4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。7.1.2薪酬的功能1)企业层面的功能提升企业竞争能力。改善经营绩效。塑造和强化企业文化。2)员工层面的功能经济保障功能。心理激励功能。价值实现功能。某房产销售公司，房产销售越多，做文员的那个小姑娘就越不高兴，因为要办按揭、办房产证的工作量增加，但她的工资还是一样的，于是老拖着工作不办。老板一看这样不行，就做了一个新的薪酬方案，给这个小姑娘增加了提成，按房产销售额的比例来提成。刚开始还行，时间一长又出问题了，这小姑娘光顾着办别墅、大户型的房产证，不怎么理那些小户型的手续办理。老板想这样也不行；又对薪酬方案进行一个调整，按销售套数来做提成。事实上，每套房手续办理的工作量都是差不多的，这样就公平了，小姑娘做事有积极性了，组织的工作也有效率了。从这个例子中我们可以发现，如何发放薪酬对员工行为的影响有多么的大。因此，我们每一位管理者，而不仅仅是人力资源部的人员，都应该掌握薪酬发放的方式、方法，来有效地激励员工。(1)国家的法律和政策。(2)当地经济发展状况。(3)人力资源市场供求状况。(4)物价水平。(5)其他组织的薪酬状况。外部因素(1)组织的经营状况与财务实力。(2)组织文化。(3)工会。(4)员工所处的岗位。(5)员工的个人因素。内部因素7.1.3影响薪酬水平的因素7.1.4薪酬管理薪酬管理薪酬管理是指在企业总体发展战略的指导下，综合考虑内外各种因素的影响，确定企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。全面理解薪酬管理的含义，必须把握以下3点。薪酬管理要在企业经营战略的指导下来进行，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为企业战略的实现提供有力的支持。薪酬管理的内容不仅是及时准确地给员工发放薪酬，还涉及确定薪酬水平、结构和形式等一系列的决策，是一项非常复杂的活动。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收人，而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。年功序列工资制年功就是年龄愈大，在企业内的工龄愈长，功劳就愈大，序列就是等级的意思。年功序列工资制就是依据员工的工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。年功序列工资制是日本企业的传统工资制度，其基本思路是员工的业务能力和技术熟练程度与员工企业工龄成正比，本人企业工龄越长，对企业的贡献也愈大，功劳也愈高，因此，员工的工资也要逐年增加；同时考虑到随着员工年龄的增长，生活开支也会有所增加，所以员工的工资和生活补贴也要每年增加。年功序列工资制增强了企业对职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干的流失。7.1.5薪酬管理的原则1)公平性原则内在公平。内在公平是指组织内部员工的一种心理感受，组织的薪酬制度首先要让组织内部员工对其表示认可，让他们觉得与组织内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。内部公平即包括横向公平，也包括纵向公平。外在公平。它是指与同行业内其他组织特别是带有竟争性质的组织相比，组织所提供的薪酬是具有竟争力的，即组织的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。因此，薪酬的外部公平实质上就是薪酬的外部竟争性。2)竟争性原则3)经济性原则4)激励性原则5)合法性原则合法性原则是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。比如国家有关最低工资的规定，有关员工加班加点的工资支付问题的规定等，组织必须遵守。6)战略性原则战略性原则是指薪酬设计诸要服从和服务于这种战略的需要。7.1.6薪酬调控1.薪酬沟通薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是整个薪酬管理流程中不可或缺的重要一环。2.薪酬成本控制薪酬成本控制的途径：①控制员工数量。企业在实际工作中往往通过精简或扩展临时工和替代性较强的员工来实施对员工人数的调整，对骨干员工与核心员工队伍则保持相对稳定。②控制基本工资。主要是控制基本工资加薪的规模、加薪的时间和加薪的覆盖面。③控制浮动工资。包括津贴、分红、利润分享、团队奖金等多种多样的名目。④控制福利支出。3.薪酬调整薪酬调整包括工龄性调整、生活指数性调整、奖励性调整等。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现企业薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作之一。§7.2基本薪酬体系设计7.2.1基本薪酬体系的类型目前比较通行的基本薪酬体系主要有三种：基于职位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系和基于能力的薪酬体系三者的主要差别在于企业在确定员工的基本薪酬水平时，是依据员工从事的工作本身的价值，还是依据员工自身的技能水平或依据员工所具备的胜任能力。1基于职位的薪酬体系1)职位薪酬体系的含义和特点职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来给予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度。职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2)职位薪酬体系的优缺点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2．有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。3．晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、薪酬与职位直接挂钩，员工晋升无望时就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫乃至出现消极怠工或离职的现象。2．不利于组织对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。2.基于技能/能力的薪酬体系1)技能/能力薪酬体系的含义及特点是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。适于工作比较具体而且能够被界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。特征是员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是与职位联系在一起的。2)技能/能力薪酬体系的优缺点有助于员工关注自身发展和不断提高技能。有助于实现对组织更为全面的理解。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。但技能/能力薪酬体系也有以下不足之处。要求组织在培训方面付出更多的投资。设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂。技能薪酬体系适用于在以下3种技能维度上要求比较高的职位类型。广度技能。它是指员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类。任职者要想达到良好的工作绩效，就必须掌握多种技能，可以在多个职位上进行轮换，同时可以完成本职位以外的其他工作。那些能够掌握多种技能的员工通常被称为通才。深度技能。它是指员工所掌握特定技能专业水平的高低。技能深度越浅，说明技能越简单，员工掌握起来越容易;技能深度越深，技能越复杂，员工掌握起来也越困难。那些能够掌握深度技能的员工通常被称为某类工作的专家。垂直技能。垂直技能主要是指管理技能，包括时间规划、领导、协调、控制等，具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团队任务。它要求员工有较强大的自我管理的能力。主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？其实，能够扮演5种角色是一种很高的技能要求，剧组正是基于这种技能要求来为替身演员付酬的。这正是一种典型的基于技能力来支付薪酬的方式。21技能工资体系和职位工资体系的比较职位工资体系技能工资体系薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础价值决定以员工担任的职位的价值为依据以员工掌握的技能的价值为依据管理者关注的重点工作对应薪酬，员工与工作匹配员工对应薪酬，员工与技能相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬程序职位分析，职位评价技能分析，评价技能工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要职位空缺不需要职位