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1第十章薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第一节薪酬管理概述2薪酬体系的构成3薪酬的含义薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。4薪酬的功能补偿功能吸引功能激励功能保留功能5薪酬管理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。–合法性–公平性：外部公平；内部公平；个体公平–及时性–经济性–动态性6影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素法律法规和政策物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况企业的经营战略企业的发展阶段企业的财务状况员工所处的职位员工能力与绩效员工的工作年限7薪酬决策：薪酬体系职位薪酬体系能力薪酬体系薪酬基础以员工所在职位为基础以员工掌握的能力为基础价值决定职位价值的大小员工能力的高低管理者关注的重点职位对应薪酬，员工与职位匹配能力对应薪酬，员工与能力相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求能力的增多或提升，以获得更高报酬程序职位分析，职位评价能力分析，能力技能工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过能力认证测试优点清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点潜在的官僚主义，灵活性不足对成本控制能力的要求较高8薪酬决策：薪酬水平薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：①领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。②匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。③拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平④混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对一线员工则采用拖后型策略。9薪酬决策：薪酬构成薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。10薪酬决策：薪酬结构薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。宽带薪酬：对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。11宽带薪酬的优点宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于职位轮换与调整。宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。12薪酬决策：薪酬调整整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。13纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第二节基本薪酬14基本薪酬设计流程图15职位评价的含义指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法16排序法直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。17归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。18要素比较法一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。要素比较法的步骤：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。19报酬要素报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。翰威特的报酬要素体系报酬要素知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境20翰威特对影响/责任的定义21报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D4242122典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)23要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.80.924要素计点法根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小，其操作步骤如下：确定报酬要素；对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职位职责的三张评价表；赋值。确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。25合益的报酬要素体系26合益职位评价体系中的技能水平评价表27合益职位评价体系中的职位职责评价表28合益职位评价体系中的解决问题能力评价表29要素计点法的优缺点优点要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。30薪酬调查收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。31要素计点法下薪酬曲线举例010020070010007000市场平均薪酬水平（元）职位评价点数薪酬曲线AB32薪酬等级建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。33薪酬等级示意图7000600020001000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级34纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第三节可变薪酬35个人可变薪酬以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。个人可变薪酬的形式有计件制工时制绩效工资36工时制根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。标准工时制的两种变形：哈尔西50-50奖金制罗恩制37绩效工资根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支付可变薪酬。绩效工资的四种主要形式绩效调薪绩效奖金特殊绩效认可计划38群体可变薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。可变薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划收益分享计划股票所有权计划39纲要第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节可变薪酬第四节福利第四节福利40福利指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠。福利的特点：采取实物支付或延期支付的形式；具有准固定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。福利的优势：形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠；规模效应。福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。41福利的功能：对员工的作用增加员工的收入保障员工家庭生活及退休后的生活质量满足员工的平等和归属需要集体购买让员工获得更多的优惠满足员工多样化的需求42福利的功能：对企业的作用吸引和保留员工营造和谐的企业文化，提高企业形象享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性43福利的内容国家法定的福利法定的社会保险住房公积金公休假日法定休假日带薪休假企业自主的福利44企业自主福利项目举例保险医疗保健退休企业与员工告别费补充失业保险家庭事务；儿童护理、老人照顾财政帮助医疗保健牙齿保健处方用药心理咨询保健计划企业的补充医疗保险退休前咨询服务退休员工保健计划个人退休帐户，401K计划残疾人退休福利人寿保险法律诉讼手段残疾保险员工持股计划财务咨询信用合作企业提供的轿车和支出帐户教育辅导工作调动和搬迁帮助社会与娱乐活动网球场保龄球队公益服务奖励提供资助的活动自助餐娱乐项目假期和班上休息午餐和工间休息葬礼和丧亲假家庭事假和病假45福利管理的发展趋势弹性福利，也叫自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。但并不意味着员工可以完全自由地进行选择，有一些项目还是非选项，如法定的社会保险。弹性福利的类型：附加型弹性福利核心加选择型弹性福利弹性支用帐户福利“套餐”选择型弹性福利