从“三留人”到“三挂钩”

从“三留人”到“三挂钩”吉荣的战略目标要求它在技术研发上处于领先地位，保持产品的不断升级，这就意味着必须在人才尤其是科研人才方面具备竞争优势。在揭阳地区短期还无法构建一个产业集群的情况下，吉荣应当向知识、信息和人才密集的大中城市转移，以获取人才资源，而针对科研人员的“三留人”策略有必要更新换代。“待遇留人”要讲“三挂钩”随着企业规模的扩大和人员的增多，维持原有的“优厚待遇”将给吉荣带来越来越大的成本压力。同时，高成本的人力资源投入也不一定能带来持续的业务增长。因此，“吉荣二代”在奖酬策略上要考虑ROI（投资回报率）。具体讲就是要做到“三挂钩”：一是与企业策略挂钩：看看奖酬是不是能够驱动公司所期望的经营成果的实现？有没有与业务保持同步的市场竞争力？如果没能跟上业务的竞争力，会造成招才引才的困难，而长期超前于业务的竞争力可能是过度投入，无法给投资人交待；二要与成本投入挂钩：分析一下目前及预测的成本结构是不是合理？比如人力成本与总成本之间的比例、薪酬结构及定位、薪酬和福利投入的比例、固定工资和变动奖金的占比、短期激励和长期激励计划的比例等；三要与员工价值挂钩：奖酬计划对员工是不是有意义，企业会不会“吃力不讨好”？“三挂钩”将强化奖酬制度的激励性与策略连结的程度，从而实现奖酬资源的ROI最大化。从“感情留人”到价值观“联姻”吉荣对科研人员“上下三代”都关照有加的“大保姆”式的留才方式随着人员的日益增加，将会越来越“力不从心”。在市场经济活动中，企业是一个经济利益体，它与员工之间不应当是“血缘关系”，而更应当像“婚姻关系”，是一种建立在你情我愿基础上的契约关系。因此，企业要用共同的理想和理念、共同的群体意识和行为规范把人才凝聚在一起。“事业留人”要搭建发展通道随着研发队伍的日益壮大，原来吉荣公司针对每一位工程技术人员量身定制发展方向的方式难免会出现疏漏或不公，因此，要用更规范、更系统的管理模式取代原来的“事业留人”方式。其中，设计科研人员的职业发展通道就很重要。可以按照能力资质的要求设立初级、中级、高级和首席研发的纵向阶梯；同时也可以根据公司的资源情况设计一些横向发展的通道，如项目管理、技术销售、技术服务、管理岗位等，拓宽科研人员的职业发展领域。当然，这样的设计也要有清晰的标准和流程作为支撑，同时也要与人力资源的其他体系有效连结，才能真正发挥其价值。