搜索
第二章基于职位的薪酬体系2学习要点职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系的操作流程职位评价四种方法的优缺点及其操作步骤职位评价委员会的组建和运作职位薪酬体系的优缺点及实施条件3第一节职位评价方法一、职位薪酬体系特点与操作流程二、职位评价的内涵三、排序法四、分类法五、要素计点法六、要素比较法七、职位评价方法的比较与发展趋势4一、职位薪酬体系特点与操作流程内涵：职位薪酬体系是指根据员工在生产过程中不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件，对职位本身作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。特点：以岗定薪5工作分析职位说明书职位评价职位结构步骤一：工作分析步骤二：编写职位说明书步骤三：职位评价步骤四：建立职位结构图2-1职位薪酬体系的设计流程6二、职位评价的内涵1.内涵职位评价，也称为职位评估、岗位评价、工作评价，是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的。它是一种技术性管理方法，对职位进行研究和分级，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，以便为合理的工作结构奠定基础。72.职位评价的目的支持工作流程平等对待员工根据组织目标指导员工行为为不同公司相似的职位间薪酬水平的比较提供依据，同时帮助人力资源管理者在雇用员工时做出正确决策为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据8三、排序法（RankingMethod）排序法是一种最简单的职位评价方法，它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。（一）排序法的分类1.直接排序法2.交替排序法3.配对比较排序法（两项比较法）9（二）排序法的步骤（1）由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。（2）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。（3）按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性作出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列。（4）将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数，最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各职位的相同价值的次序。10（三）优缺点及适用范围优点简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。11缺点准确度较差。此法完全凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，而评定人员的组成和各自的资格条件、能力并不是一致的，这必然会影响评定结果的准确程度缺乏严格详细的评判标准，使评定结果伸缩性很大，特别当某一职位受特殊因素的影响时（如在高空、高温、高寒或在有害、有毒的环境下工作）常会将职位的相对价值估计过高适用范围不适宜在大企业中应用，适用于生产单—、工作职位数量较少的中小企业12四、分类法（ClassificationMethod）分类法（或称为等级描述法）是排列法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。特点：各种级别及其结构是在职位被排列之前就建立起来的。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。13（一）分类法的工作步骤1．确定合适的职位等级数目2．等级定义3．评价与分类14（二）优缺点及适用范围优点简单，费用少，容易理解，不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。相对于排列法更准确、客观。缺点职位评定存在着一定的主观性，准确度较差适用范围在一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财力的限制不能采用其他方法时可以使用15五、要素计点法（Point-factorMethod）要素计点法，也称点数法、点体系，我国也有称为薪点法的。首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每一个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。16（一）要素计点法的工作步骤1．进行工作分类2．确定职位评价的报酬要素17确定报酬要素要注意的问题（1）以工作本身为基础（2）以组织的战略和价值观为基础（3）利益相关者能够接受（4）报酬要素能得到清晰界定和衡量的（5）报酬要素之间不能出现交叉和重叠（6）选择适当数量的报酬要素18（一）要素计点法的工作步骤（续）3．确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平4．确定各薪酬要素的相对价值5．确定各要素及各要素不同等级的点值6．评价待评职位7．建立职位等级结构19（二）要素计点法的优缺点1.优点精确，结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微调运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较能反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。2.缺点耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析；在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。20（三）海氏工作评价系统由美国工资设计专家EdwardHay于1951年研发出来的海氏工作评价系统，又称为“指导图表－形状构成法”也是一种要素评分法。由于它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难度，目前已被数十个国家的近万家大企业采用。21海氏工作评价系统认为，所有职务包含的最主要的薪酬要素有三种，每个薪酬要素又分别由数量不等的子要素构成（见P50，表2-12）。海氏工作评价系统形成了三张海氏工作评价指导图表。分别为：（1）用来评价知识技能水平的评价表（2）用来评价解决问题能力的评价表（3）用来评价职位责任的评价表22管理知识的广度N.不需要I.低层度II.同类III.多元性IV.更高等级人际关系技能123123123123123A.初阶程度38435043505750576650576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200B.初级职业技术程度50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264C.职业技术程度66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350D.高级职业技术程度87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460E.在科技或专业方面有基本的精专程度115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608F.在科技或专业方面有丰富的精专程度152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800技术知识技能G.高级专家岗位200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105623思维难度1.重复式2.定模式3.推理式4.应变式5.创新式10％14％19%25%33%A.非常规则性12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%B.规律性14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%C.半规律16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%D.标准性19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%E.明确界定22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%思维环境F.概括界定25%33%43%57%76%24影响范围(0)极少的(1)微小的(2)小的(3)中的(4)大的(5)很大的影响程度RCSPRCSPRCSPRCSPRCSPRCSPA.规定性89101012141416191922251012141416191922252529331416191922252529333338431922252529333338434350572529333338434350575766763338434350575766767687100B.受控性1214161619222225292933381619222225292933383843502225292933383843505057662933383843505057666676873843505057666676878710011550576666768787100115115132152C.标准性1922252529333338434350572529333338434350575766763338434350575766767687100435057576676768710010011513257667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230D.一般规范性29333838435050576666768738435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350E.指导性:435057576676768710010011513257667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528行动自由度F.方向性指导667687871001151151321521521752008710011511513215215217520020023026411513215215217520020023026426430435015217520020023026426430435035040046020023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080025五、要素比较法（FactorComparisonMethod）要素比较法是对上述三种方法的综合，是一种量化的职位评价技术。实际上，可以将要素比较法看成是一种复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个职位视为一个整体，并根据某些总体指标来对职位进行排序，而在要素比较法则和要素评价法相同的是