第4章技能和能力薪资体系

技能和能力薪资体系第四章开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。•教材引例：深圳光电企业薪酬难题•同一岗位任职者的能力差异•-研发人员任职资格体系•-统一薪酬标准和调薪标准•-强化绩效管理•-人力资源获取策略•-适当使用外部薪酬报告同工同酬和同工不同酬哪个更合理6据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士（GeneralSauris）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。也有学者(Barkman，2002)认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。起源7按技能或能力付酬的对象：能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。因此，从能力薪酬“以人为基础”的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，那么能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的。……8能力薪酬的基本计划类型“能力”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是能力薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同。研究能力薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：研究者能力薪酬GT.Milkovich&JM.Newman基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系JosephJ.Martocchio以能力为基础的工资：知识工资和技术工资GE.Ledford&RL.HenemanPayforSKCs,即包括技能（skill）工资、知识（knowledge）工资和能力(competency/corecompetency)工资综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。9能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(payforskills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skillsblocks）知识工资(payforknowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（classblocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(payforcompetency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质小结：能力薪酬的基本计划类型10对于以上几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知识工资）计划，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-basedpay）的《财富》1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022.14430126223——摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。谁在使用这些能力薪酬计划？第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。•payforskill：以技能为基础的薪酬模式•根据员工所掌握的技能和知识来确定员工的薪酬•假设：拥有新技能或知识－更高贡献度•适用于产出与所需技能有直接联系的组织，如科技人员、专业咨询人士或技术工人•优点：有助于提高技能水平和组织效率；提高内部流动性和工作丰富化•缺点：人工成本快速上升；团队合作不利；管理成本很高（最佳技术水平难以确定）技能薪资体系•技能薪资体系（计划）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力、以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度•适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员•组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资•连续流程技术行业：食品、化学、冶金•大规模生产技术行业：电子、计算机行业•服务行业：电信、银行、保险•单位生产和小批量生产技术行业：加工行业技能薪资体系•灵活性•工作团队•适时生产系统•基于项目的工作组织•矩阵式管理•虚拟型组织•鼓励学习和改进技能•激励核心员工职业生涯发展技能薪酬体系特点•深度技能•即通过在一个范围较为明确的具有一定专用性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。如大学教师•图4-1和图4-2•广度技能•要求员工从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能•胜任职位族工作和其它一般性工作•如专科医生和全科医生：图4-3和图4-4技能薪资体系基本类型技能薪资体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级1946750美元工程师55000美元高级工程师68000美元系统工程师83000美元主管工程师98000美元指导工程师130000美元顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美元级差薪酬级差工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。洛克希德公司工程技术职位结构新手公认权威技能薪资体系的基本类型（2-2）二、广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工