搜索
第一节薪酬制度的设计（一）薪酬的概念1、薪酬：企业因使用职工的劳动而付给职工的一切形式的报酬。2、工资：根据劳动者的劳动工时或完成产品的件数，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。3、奖励(Incentives)：对职工超额劳动的报酬。4、津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。5、福利（Welfare/Benefit）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。【知识要求】一、薪酬的基本概念（二）薪酬的职能（实质）（P283）回报职能：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各种回报，有外部回报和内部回报之分，常见的是外部回报，又分直接薪酬和间接薪酬。补偿职能：劳动力消耗补偿激励职能调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种、岗位、职务）之间效益职能薪酬工资（直接薪酬）福利（间接薪酬）基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资效益奖成就工资基本福利特殊福利（额外补贴）奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴（三）薪酬体系(参考，比较P282，图5-1）基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。（四）工资的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性激励工资浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。工资浮动浮动升级浮动工资标准具体形式1、岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单补充参考：工资制度2、岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素（重要！）劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价3、岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素4、结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年龄工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）二、影响工资的因素（重要！P284）职务的高低、岗位的不同技术和训练水平工作条件（包括工作的时间性和工作环境）福利待遇的多少年龄与工龄劳动绩效生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物文化习惯工会的力量内在因素（个人因素）外在因素（企业整体因素）三、薪酬管理•（一）目标•1、竞争力，吸引人才；•2、按劳取酬，使有贡献的人得到回报；•3、控制成本，提高效率；•4、激励员工，建立共同的愿景。（二）基本原则（重要！）竞争性公平性激励性控制性注意公平性的前提：岗位与员工相匹配！薪酬管理的行为准则：效率优先、兼顾公平、按劳取酬（重要！）以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配、激励性）考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈（竞争性）充分考虑企业目前和长远的负担能力（可控性）工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确保适应本企业生产的特点，简单、明确（适应性）保持最低工资收入（维持型）注意以下目的和表现形式：（很重要！）（三）薪酬管理内容（P285）薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理薪酬水平控制管理薪酬制度设计管理薪酬结构管理日常薪酬管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善1、薪酬制度设计与完善在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。企业各类人员的需求量和生产率高低上期薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据2、薪酬日常管理薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理；员工薪酬水平的控制；个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬制度的设计与完善；薪酬管理（P284）四、薪酬体系•（一）薪酬体系的概念1、薪酬策略：包括提高生产率、控制成本、激励员工；2、薪酬制度：是企业薪酬体系的制度化、文本化；3、薪酬管理：包括薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式。•（二）薪酬体系的类型1、岗位薪酬体系：以岗位评价为基础，对事不对人；2、技能型薪酬体系：包括技术薪酬和能力薪酬，前者适用于科技型企业，后者适用于企业中的中高级管理者和某些专家；3、绩效薪酬体系：可以个人绩效为基础，有利于促进个人工作积极性，也可以团队绩效为基础，有利于强化注重内部的沟通与合作。五、薪酬体系设计的基本要求•（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能1、补偿职能：员工在劳动体力和脑力的消耗的补偿；2、激励职能：主要表现在薪酬制定的公平性上；3、调节职能：表现在引导劳动者合理流动；4、效益职能：此处要注意，薪酬属于投入的可变资本，是资金投入的特定形式，因此，薪酬投入也是劳动投入；5、统计监督职能：薪酬可以反映出劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）的大小。•（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1、潜在劳动：可能的贡献；2、流动劳动：现实的付出；3、凝固劳动：实现的价值。一、薪酬体系设计的前期准备工作（P290）（一）明确企业的价值观和经营理念企业价值观提倡团队合作，薪酬管理的原则就要缩小差距；价值观是迅速扩张、引进人才，薪酬管理原则应是工资水平就要在市场中上水平；价值观是重视质量和客户满意度，将奖金与销售业绩紧密挂钩就不和时宜。【能力要求】（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求（三）掌握企业生产经营特点和员工特点（四）掌握企业的财务状况（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系岗位薪酬体系以岗位评价为基础；岗位薪酬体系容易实现同工同酬，凸显公平性；岗位薪酬体系有助于员工的发展。（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况二、岗位薪酬体系设计三、技能薪酬体系设计技能薪酬体系属于一种激励薪酬，有利于企业绩效的提高；技能薪酬体系的实际过程是以技能为分析、评价对象，结果实得出不同薪酬水平的技能等级；技能分析的内容包括技能单元、技能模块和技能种类。绩效薪酬属于高激励薪酬；绩效薪酬体系有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主动性；但绩效薪酬对员工行为和成果难以进行准确的衡量；绩效薪酬中如指标设置不合理，会使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不公平；四、绩效薪酬体系设计绩效薪酬体系不利于团队合作；绩效薪酬制度只适合于人数较少、强调合作的组织。第二单元专项薪酬管理制度•一、薪酬管理制度•薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物。•1、薪酬战略：包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制；•2、薪酬体系：包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等；•3、薪酬结构：通常指固定薪酬和变动薪酬，短期薪酬和长期薪酬，非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；•4、薪酬政策：把握薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式的导向和基本思路的文字说明或统一意向；•5、薪酬水平：主要指薪酬定位；•6、薪酬管理：对薪酬体系运行状况进行控制和监督。【知识要求】•二、薪酬制度的类别•1、工资制度：这是最基本的制度，可以分为计时工资和计件工资；•2、奖励制度：包括绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利奖等；•3、福利制度：包括法定福利与补充福利、集体福利和个人福利，经济性福利和非经济性福利等；•4、津贴制度：包括岗位性津贴、地区性津贴、保证生活性津贴等。一、设计单项薪酬制度的基本程序1、准确标明制度的名称；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容。二、岗位工资或能力工资的制定程序（参见P298）三、奖金制度的制定注意几个比例，如递增方法设立奖金（P299）、特殊贡献奖（P300）【能力要求】四、制定企业薪酬管理制度应掌握企业战略规划的主要内容（需特别加以注意！多选！）•1、企业的战略目标，包括行业定位、财务目标、产品定位等；•2、企业已具备的关键成功因素；•3、核心竞争力；•4、激励核心竞争力和激励员工的方法论。第二节岗位评价•一、岗位评价的基本理论•岗位评价是指通过一些方法来确定企业所设岗位承担的责任大小、工作强度、繁简难易程度、所需资格条件等进行评价，利用其结果对企业中各岗位的相对价值做出评价，以此作为薪酬管理的重要依据。（一）岗位评价的特点•1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工，对事不对人；2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；•3、岗位评价需要运用多种技术和方法。【知识要求】（二）岗位评价的原则1、系统性原则：岗位评价系统由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等子系统构成。•2、实用性原则：评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作中，以提高岗位评价的应用价值。3、标准化原则：岗位评价的标准化是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序。•4、能级对应原则：岗位能级的大小是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定，功能大的岗位，能级就高。（三）岗位评价的基本功能（P310）•1、为实现薪酬管理的内部公平提供依据：要记住“效率优先、兼顾公平”的原则，以此实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以责定权、以岗定薪、以绩定酬”；•2、量化岗位的综合特征：对岗位工作任务的繁简难易、责任权限大小等因素进行定量测评，以量化数值表现出工作岗位的综合特征；•3、横向比较岗位的价值。以便客观衡量岗位的地位和作用；•4、为企业岗位归级列等奠定基础。二、岗位评价的信息来源•1、直接信息来源：工作岗位评价信息的获得：主要通过岗位调查、岗位分析和岗位设计三个环节获得；•2、间接信息的来源：主要是岗位分析的各种结果，及现有人力资源管理的文件，如工作说明书、岗位规范。•三、岗位评价与薪酬等级的关系•（1）工作岗位评价的结果形式：主要有分值形式、等级形式、排序形式；•（2）岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，也可以是非线性的，即要注意M线的含义（P311）。•岗位评价的主要步骤（P311）1.组建岗位评价委员会；2.制定、讨论、通过《岗位评价体系》；3.制定《岗位评价表》，评价委员人手一份；4.评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息；5.集体讨论：确定岗位的等级；6.代表性岗位试评，交流试评信息；7.评委打点：得出每一岗位评价总点数；8.制定岗位评价汇总表；9.汇总平均岗位点数，按升值顺序排列；10.确定岗位等级，划分点数幅度表；11.根据岗位等级点数幅度表，划岗分级，作为岗位初评岗位等级序列表；12.将初评岗位等级序列表反馈给评价委员，对有争议的岗位进行复评；13.将复评结果汇总，岗位等级序列表，