第5讲奖金

第5讲奖金1.奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付2.奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入3.奖金是第二次交易的价格①奖金的定义诱导员工完成经济目标直接增加激励作用奖金是一种贿赂降低成本②奖金支付理由减少风险③奖励类型•个人奖励计划•团队奖励计划•组织整体奖励计划•短期•中长期•收益分享•利润分享•成本节省分享•股票奖励•管理层奖励•销售人员•科研人员（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性在中国个人奖励计划是一种最普遍的奖励计划；美国团队奖励计划更普遍个人奖励计划的两种形式：加法和减法及其优缺点奖金支付中的沟通奖金计划应当对所有符合条件的员工公开对业绩表现以及所获得的回报应当有记录应该让员工了解他们怎样做可以起重要作用，计划是怎样运作的，以及回报额是如何计算的奖多少？绝对量：【小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢?到底给多少钱比较合适呢？我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。不同的收入水平、对金钱的评价程度。一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入。奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。对企业来说，如果年终奖金数低于10000元，可能就是问题。有相当的管理意义。8在相对量上的关系1、奖金的内部比例问题highlow奖金占总报酬的比例高可变性、高风险性、强激励性高稳定性、高保障性2、奖金的外部比较问题战略选择：领先（lead）？跟随（follow）？滞后（lag）？9规模时间成熟期maturity成长期growth衰退或再造期wane/reengineer创业期start-up起点创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权进行长期激励成长期：基本薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡成熟期：强调基本薪、主要进行短期激励衰退期：强调基本薪和福利保障、奖金比重微小再造期：适当调整基本薪和福利保障，提高短期激励的比重公司成长阶段与薪酬结构安排相对量：奖金相对量有几个重要的表现：个人与个人之间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；奖金与利润的关系；不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；本企业与竞争对手之间的比较；绩效管理与奖金员工在什么环境下会有高绩效？目标明确的组织小氛围吸引人的组织员工积极参与的组织员工认同的组织（特别是认同目标）规范清晰而且有效的组织员工贡献能够得到认可和奖励的组织各种奖励计划13总体奖励报酬（totalrewards）（货币化的）奖金非货币化的奖励五种基本形式¹：社会强化激励实物奖励旅行奖励象征性奖励休假奖励奖励的内容结构14奖金奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对超标准绩效达成的奖励：绩效工资计划（payforperformance）对绩效目标的激励：激励工资计划（incentivepay）绩效加薪（meritpay）一次性奖金（meritbonuses）个人特别绩效奖个人激励计划（individualincentiveplans）团队激励计划（groupincentiveplans）组织激励计划（organizationalincentiveplans）针对一些特殊人员的奖励计划：公司董事的奖励报酬高层经理人员的奖励报酬技术研发人员的奖励报酬销售人员的奖励报酬从时期的角度：短期奖励计划长期奖励计划奖金的结构15绩效加薪与一次性奖金一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较2000年某员工A的基本工资额：3000（元）加薪方式：一次性奖金绩效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%获得加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=3120获得加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本工资额300031202001年底加薪加薪幅度：5%获得加薪量：3000×5%=150支付总额：3000+150=3150获得加薪量：3120×5%=156支付总额：3120+156=32762002年该员工的基本工资额300032762002年底加薪加薪幅度：6%获得加薪量：3000×6%=180支付总额：3000+180=3180获得加薪量：3276×6%=197支付总额：3276+197=34732003年该员工的基本工资30003473经过三次加薪之后基本工资增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）绩效工资计划16绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本；绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性；绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。（二）绩效激励计划绩效激励计划与绩效奖金计划的不同：1、个人激励计划（individualincentiveplans）18（1）以单位时间内的产量为绩效标准：直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：标准小时工资哈尔西50—50方法罗恩计划甘特计划①针对生产人员的产出激励计划19计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（60－50）×2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（70－50）×2=40元/小时20+40=60元/小时直接计件工资计划示例20计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克计件工资7单位/小时0．50元/单位第一层3．50元/单位0．50元/单位第一层3．50元/单位8单位/小时0．50元/单位4．00元/单位0．50元/单位4．00元/单位9单位/小时0．50元/单位4．50元/单位0．60元/单位第二层5．40元/单位10单位/小时0．50元/单位5．00元/单位0．60元/单位6．00元/单位11单位/小时0．70元/单位第二层7．70元/单位0．70元/单位第三层7．70元/单位12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例21优点缺点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势生产性员工个人激励计划的优、缺点高层经理人员的奖励计划主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡GREP方法第一奖励什么？要解决的主要问题：第二奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子第三如何奖励？年薪制；以股票奖励为主的长期计划；收益分享计划目标分享计划高层奖励的最重要的几件事情（1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡；24⑴对高层经理人员的一次性绩效奖金非固定奖励（discretionarybonuses）：是董事会通过考核公司利润、公司财务状况、业务状况和未来前景，如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金；活动绩效奖金（performance-contingentbonuses）：以具体、实际的绩效目标为导向，这时往往采用是全面的、系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价；预定分配奖金（predeterminedallocationbonus）：这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的，公式中的主要考虑因素一般是公司利润；目标计划奖金（targetplanbonus）：奖金与经理人员的绩效目标直接、紧密的联系，绩效增加，奖金额度随之增加；绩效如果低于可接受的最低标准，则没有奖金。25⑵对高层经理人员的短期激励主要形式：年度分红⑶对高层经理人员的长期激励销售人员收入制度设计重要性设计的三个关键点：比重考核问题能力问题销售人员奖励设计难点一个案例50：5025：7575：2550：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow（1）基本薪酬和奖金的比重问题29可变报酬基本薪酬强调收入的保障性销售人员对销售业务的可控程度/工作主导新市场的进入壁垒/销售人员的技能要求支付周期适用的产业环境75%25%几乎不强调很高很低按周初创期的公司；直销（door-to-doorsales）；高激励定位；佣金导向较强；较少的管理控制50%50%一般高由低到中按月销售人员从事一般性的销售工作；中等的管理控制；服务性的销售（如保险公司等）25%75%比较重视一般由中到高按季度成熟的公司；销售人员与其他市场因素对业绩的影响相当；较高的管理控制；工业产品的销售（如化学品、工具等）10%90%非常重视低不一定（通常较低）按年度销售人员对业绩结果的控制很有限；销售新人；严格的管理控制；能力支付为导向；销售过程基于销售团队销售人员报酬形式选择，通常是三种：纯基薪计划纯佣金计划基薪+佣金计划123第三是创造需求的销售第二是极端大型不常发生的销售第四是不可预见的销售第五是新产品和过渡时期的销售什么情况下用完全基薪制度？第一是高技术和具有垄断性质的产品纯基薪计划的优点容易理解和管理鼓励客户服务给销售人员可以预期的报酬不用给销售人员借贷等等适应的行业和产品类型不同纯基薪计划的缺点激励作用下降增加固定成本可能吸引那些寻求安全的人到公司来不能区别高绩效员工和低绩效员工之间的差别纯佣金计划的优点吸纳的人，一般都是有风险意识，比较容易淘汰绩效不好的薪酬成本容易变动比较容易理解和管理鼓励最大的销售努力管理要求很小，比如安利的直销法，不需要很多管理纯佣金计划的缺点管理者的作用很有限短期导向收入不平衡很难处理一些棘手问题：不同地区之间的销售定额；不同产品之间的销售定额；员工流失率比较高员工忠诚有问题基薪+佣金计划的优点吸引一些有能力的销售人员有利于保留员工，特别是在销售低谷的时候管理人员可引导销售人员关注非销售活动能把绩效和收入联系在一起比较有利于设计职业生涯发展道路基薪+佣金计划的缺点有时候可能非常复杂，员工很难理解相对于完全佣金型的方式来说，可能增加成本和风险限制了销售管理人员的作用一些比较困难的政策比较难于推行与调整38（2）销售人员