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1第六章基于任职者(能力)的薪酬体系本章的主要内容包括：第一节能力薪酬概述第二节技能薪酬体系第三节胜任力薪酬体系2第一节能力薪酬概述本节的主要内容包括：一、为什么要按能力付酬P68二、能力薪酬的本质特征与内涵3一、为什么要按能力付酬P681、鼓励人们的专业化技能不断提高2、对能力的关注和激励在理念上变得日趋流行，在技术上也变得越发必要。3、知识性的专业工作者强烈的自我动机需要基于能力的激励。4二、能力薪酬的本质特征与内涵1、能力薪酬的本质特征P692、能力薪酬的内涵、构成P72-7351、能力薪酬的本质特征P69能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直接对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的高下、职位价值的高低。62、能力薪酬的内涵、构成P72-73我们通常所见到的能力薪酬计划，往往包含了技能工资(Skilled-basedPay)、知识工资(Knowledge-basedPay)和胜任力工资(Competence-basedPay)等各种工资计划。7能力薪酬的基本构成及其基本特征能力薪酬的基本构成(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计技术基础以人为基础的报酬(能力薪酬或能力工资)技能工资关注相对具体的技能与知识-----------关注相对抽象的潜能与特质与具体的工作要求密切联系(基于技能的深度和广度)蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法知识工资与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系(基于专用性培训与通用性培训)技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任力工资与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员胜任力模型能力薪酬的补充激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划8第二节技能薪酬体系本节的主要内容包括：一、技能与技能薪酬体系的内涵二、采用技能薪酬体系的准备工作二、技能薪酬的设计流程三、技能薪酬体系的优缺点四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围五、技能薪酬体系实施中应注意的问题9一、技能与技能薪酬体系的内涵(一)、技能的含义及其基本维度技能往往是指蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能。技能有三个基本的维度。1、深度技能(DepthofSkills)2、广度技能(HorizontalSkills)或横向技能3、垂直技能(VerticalSkills)(二)、技能薪酬体系所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划(PayforSkill,Skill-basedPay)，是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。10二、采用技能薪酬体系的准备工作1、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统3、领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准备4、是否做好要对技能薪酬制度实施的支持系统进行投资的准备5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍6、管理层应对技能薪酬体系采取强力支持的态度，对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍7、组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力8、组织是否已经建立了允许员工薪酬增加的额外成本增长计划11三、技能薪酬的设计流程(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单(三)、技能类型的划分与薪酬结构的形成(四)、员工技能培训与认证12(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组薪酬指导委员会的职责包括：(1)、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致；(2)、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划；(3)、对设计小组的工作进行监督；(4)、对设计小组的工作提供指导；(5)、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案；(6)、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外，还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”。13(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单1、工作任务的分析2、工作任务的难度和重要性的评价3、工作任务的组合(1)、统计方法(2)、观察法14(1)、统计方法①、选择熟悉组织中各项工作任务的难度、重要性的多名专业人员作为评价专家；②、每个专家对各项工作任务的难度、重要性进行评分；③、根据各专家的评分计算各项工作任务在每个评价指标上的平均得分；④、组织专家对统计分析的结果进行讨论，对评价结果进行修订，形成相对一致的意见；⑤、根据各项工作任务在评价指标上的得分对工作任务进行分类，形成不同的等级。15(2)、观察法①、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上；②、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起。③、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同；④、将主题专家召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分。⑤、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。这一过程应当一直持续到大家的意见一致时为止；⑥、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字。这些工作任务类别所代表的就是不同等级的技能。16(三)、技能类型的划分与薪酬结构的形成1、技能类型的划分2、技能等级的定价与薪酬结构的形成171、技能类型的划分(1)、按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分(2)、组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平进行划分(3)、把上述两种方法结合起来划分技能的类型按照生产环节和技能等级两个维度进行技能类型的划分高级水平A3B3C3D3E3中级水平A2B2C2D2E2初级水平A1B1C1D1E1原料处理配料原料加工食品检验包装182、技能等级的定价与薪酬结构的形成在通常情况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：(1)、失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果；(2)、工作的重要性。技能对于完成组织认为非常重要的工作任务的贡献程度；(3)、基本的知识水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；(4)、工作或操作的水平。工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务；(5)、监督责任。指在该技能等级上涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。19薪酬标准(元)高级水平中级水平初级水平技能类型原料处理配料原料加工食品检验包装某食品厂按照生产过程划分技能类型所形成的薪酬结构20薪酬标准(元)不同类型员工基础技能基础技能基础技能基础技能基础技能入门员工A员工B员工C员工D核心技能核心技能核心技能核心技能选择技能选择技能选择技能按对员工的技能要求划分技能类型所形成的薪酬结构21有些企业不是完全按照模块组合的，而是赋予每项技能一定的点数，员工掌握了一项技能后就获得一定的点数，从而提升自己的薪酬水平。例如：FMC公司内用于技术人员的以技能为基础的方案。该公司的技能薪酬方案有三种类型的技能：基础技能、选出的核心技能、选出的供选择技能，三种技能的内容如下表所示。22基础技能选择出的供选择技能质量课程商店地板管理材料处理危险性材料录像安全研习班上岗培训研习班维护后勤—JIT公司安全几何忍耐力计算机—Lotus计算机—DbaseIII计算机—文字处理评价中心舆论建设达成一致意见职业发展群体决策公共关系团队组织能力培训共同解决问题行政管理基础技能和选择技能23选出的核心技能及点数技能点数技能点数Longeron捏造控制板捏造甲壳捏造终端铸造焊接润饰—油漆润饰—Ablative/Aubodave润饰—表面准备MK13组装MK14组装完工检查机器检查焊接10151520202010151552015漏洞检查/修补焊接最终认可检验焊接检查火焰喷射组装检查手工组装安全度使用机器MK13使用机器MK14工具安装NCL检查零件去油污组织接受检查510151551525251030105524薪酬标准(元)不同类型员工基础技能基础技能基础技能基础技能基础技能入门技术员A技术员B技术员C技术员D40核心技能1项选择技能以技能为基础的技术员薪酬结构10.511121313.51440核心技能140核心技能3项选择技能5项选择技能240核心技能365核心技能25在实践中，也有企业直接将工资水平与培训计划的课程设置联系起来，这些被定价的课程等级，即所谓的“课程模块”，本质上就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为培训课程的类别和项目薪酬标准(元)不同类型员工核心必修课入门一级技术员二级技术员三级技术员四级技术员核心选修课40学分任选课10学分知识工资计划的课程模块阶梯10.511121314.5核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心选修课140学分核心选修课260学分核心选修课365学分任选课20学分任选课30学分26（四）、员工技能培训与认证1、技能培训计划的制订2、技能的认证271、技能培训计划的制订技能培训计划包含的基本内容是（7W）：(1)、为什么要培训（why）(2)、谁接受培训（whom）(3)、培训些什么（what）(4)、谁实施培训（who）(5)、如何培训（which）(6)、什么时间（when）(7)、什么地点(where)282、技能的认证实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。某制造企业机械技师的技能等级认证方式由上级、同事或认证委员会进行的内部认证外部认证在职工作绩效工作样本测试卷面测试学院课程认证商业认证认证层次三级技能★★★★★★二级技能★★★----★一级技能★★★----★29四、技能薪酬体系的优缺点（一）、技能薪酬体系的优点1、有助于提高员工技能，增强企业技术创新能力2、促进人员内部流动，增强企业灵活性3、有利于员工个人目标与公司目标的统一4、加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成5、满足员工的多种需要6、引起组织结构的变化及组织价值观的变化7、有利于关键员工的稳定(二)、技能薪酬体系的不足之处1、增加了组织的薪酬成本2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂3、技能薪酬制度可能会降低组织效率4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展30五、技能薪酬体系的实施条件与应用范围(一)、实施条件一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先需要考虑两个方面的基本因素，即：组织内部员工所从事工作的性质以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。1、培训与开发成了工作的重点2、必须改变招聘中对人的要求3、工作分析中要区分出一般技能和关键技能4、员工的职业生涯开发方式的变革5、工作设计方式的改变(二)、应用范围1、从员工特征来看2、从行业特征来看3、从组织特征来看4、从工作形式来看5、从组织成长阶段来看31六、技能薪酬体系实施中应注意的问题1、技能的界定2、技能与薪酬的关系3、注意保证员工的参与和持续沟通4、技能薪酬管理方面的问题5、培训问题6、成本控制问题32第三节胜任力薪酬体系本节的主要内容包括：一、胜任力(胜任素质)的含义二、胜任素质的构成要素三、胜任素质