从普通员工中选拔培养初级管理人才

从普通员工中选拔培养初级管理人才一、从普通员工中选拔培养初级管理人才的必要性当前，一个企业的初级管理人才从何而来是一个重大的现实问题。一个初级管理人才应该精通被管理者岗位职责、懂得被管理者所在岗位工艺技术和营销策略、能够在工作上为被管理者作出示范、了解被管理者个性心理、熟悉基层管理方法。因此从普通员工中选拔培养初级管理人才应该是一个更为合理的途径。现实中，从普通员工中选拔培养初级管理人才也是可行的。由于全社会教育水平的提高，现在普通员工大多已经具有一定的文化水平，有的也具有本岗位所需基本技能和相关知识。一个企业只要做好选拔和培养工作，迅速产生一大批合格的初级管理人才是完全可能的。二、普通员工可培养为初级管理人才的充分条件和必要条件成为初级管理人才的普通员工必须具有管理潜质。但管理潜质见仁见智，不一而足。奉献意愿和管理意识是从普通员工中遴选未来初级管理人才最重要的两个条件。奉献意愿是将一个普通员工培养成初级管理人才的充分条件。有了奉献意识，才有可能成为一个合格的初级管理者。因为在暴力管理已成过去，单纯的权力管理已经失效以后，初级管理者工作上的示范效应是其管理成功的基础。一个初级管理者的示范效应，不仅需要工作时间内能够尽可能多、尽可能好地完成工作任务，也需要工作时间外需要加班加点时能够不讲条件不说二话，还需要对上级指令的积极响应和绝对服从。现在企业中的人员从敬业程度上来讲大体可以分为以下三种人：奉献者、打工者和偷懒者。决定其归属的，是每个人的遗传基因、家庭教育、社会环境、人际关系、成长经历。奉献者是指在一个企业中讲究奉献的人，他们认为只有通过自己的努力，整个企业的状况就可以改变，然后自己的状况也将随之变得更好。于是，这些人在企业中的表现是努力地工作，尽自己的可能把工作做到更好。一个企业的发展离不开这样有着敬业精神的员工。打工者是指对企业的关注度不是很高，极端认同拿一份钱做一份工的观点。这样的人是不会为了企业而付出更多的。最后一种是偷懒者，他们在企业中纯粹是为了混日子混钱，因为他们是不会认同企业价值观的，他们旁观企业发展，只是在这里谋个生计，能少干活就少干活。要注意的是，奉献者并非一成不变，当他的付出老是没有得到应该有的回报（包括精神奖励或领导认可）的时候，绝大部分奉献者就会心冷，沦落为打工者甚至偷懒者。管理意识是将一个普通员工培养成初级管理人才的必要条件。没有管理意识，是不可能成为管理者的。人的能力是多方面决定的，有的奉献者由于其智商和性格所限，只有能力做好、做优本职工作，对管理始终难以入门。有的奉献者由于其世界观、人生观的差异，也不愿意从事管理他人的工作。这些都是不能强求的。三、从普通员工中遴选未来初级管理者的方法一是观察法。观察法最有效的功能是发现奉献者。观察法是指遴选人对普通员工工作过程的考察。考察要在不经意中进行，考察目的是不能让员工预先知晓的，否则会因投机者的非常表现产生失真问题。要注意工作过程中哪些员工工作准备最充分、遵守工作规范最好、操作最简、做公共事务最多、非自身任务问题最后下班等等。特别是做公共事务这一点上，最能看到奉献者的身影。观察法要结合数据分析法进行，主要考察被遴选者的工作效率。观察法要多次进行，以防止偶然性带来的偏差。观察法是从普通员工中遴选未来初级管理者的第一步。二是头脑风暴法。头脑风暴法最有效的功能是发现管理意识。做法是：邀请5至8位奉献者，遴选人就一个现实中的管理问题请大家帮忙出主意，同时宣布“三条规定”：不能对别人的意见提出批评和评价，不管其是否适当和可行；各抒己见，自由鸣放；鼓励对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。遴选人要注意的是对各种意见、方案的评判必须放到最后，努力创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种想法。有一定管理意识的奉献者一般均能有所表现，从而为进一步的遴选打下基础。头脑风暴法是从普通员工中遴选未来初级管理者的第二步。三是案例法。案例法最有效的功能是发现管理能力。做法是：请有一定管理意识的奉献者来谈他自己最成功的三件事，请其一一分析其成功的原因。通过他的分析，可以发现其管理能力在其成功案例中的影响和地位。遴选人要注意的是尽可能少插话，不评价，让被遴选人充分展现其分析综合能力和口头表达能力。如果被遴选人所谈成功案例中管理因素较多，则基本可以确定为未来的初级管理人才培养对象，而如所谈的三件事均无管理能力的因素，说明其管理意识不强，难以充任初级管理人才将要担负的重任。案例法是从普通员工中遴选未来初级管理者的第三步。四是推荐法。推荐法最有效的功能是发现被遴选人的管理对象是否认可的问题。参与推荐的应该是被遴选人所在组织的全体人员，具体方法这里不再多说。但是要注意的是获得认可并非说明被遴选人能够成为一个初级管理人才，而不被认可必然说明被遴选人在本企业不会成为一个初级管理人才，没有必要实施培养工程。推荐法是从普通员工中遴选未来初级管理者的第四步。四、做好将普通员工培养成未来初级管理者的工作从普通员工中遴选出未来的初级管理人才以后，必须对这些人才进行培训。培训目的既是将一名普通员工提升为一名具有初级管理能力的员工，也是激励其他员工的一种形式。培训的主要内容应该是管理学、心理学知识，以及对行业竞争形势的介绍，当前国际国内政治、经济形势的基本情况也应是内容之一，以便提升其自身素质。培训的形式最好是企业创建业余学校（夜校），由中高级管理人员对其进行培训，也可请企业外的专家来举办讲座，以开阔视野，了解行业新动向。但无论哪种形式，切忌为培训而培训，漫无边际，不切实际。培训后要做好人才使用工作，对于一时难以使用的人才，可以根据岗位职责、工作业绩及实际贡献，提升其工资和福利待遇，并对本人进行情况说明。培训不培训一个样，将会对本人和他人都产生负激励效果。“空降”已经是极为普遍了。除了一些中基层的管理或业务岗位，还有高层管理岗位，都存在着空降的现象。而根据研究机构的调查几近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到岗，快速接手业务，快速产生价值，但是很少会给他多一点时间来适应和融入。2003年国资委发布招聘公告，为央企全球海选7名高管。过去7年，国资委共向市场投放了127个高管职位，9000余人报考，最终112人入选。2000年万科启动海盗计划，从中海地产那挖走50-60名高管，2007年随着业务的井喷，又发起了007行动，跨行业海选高管，又有来自宝洁、宜家等著名跨国公司的32位高管加盟。对于一家公司来说，业务快速发展，但是内部人才培养完全赶不上趟，那么从市场上花钱请来一个与该职位对应的人才来处理相关的业务，这是理所当然的。当然面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合的情形下，更需要空降一些人才来改变现状，创造未来。所以才会有央企的全球招聘和万科的海盗计划。但是另一份数据却是让人心惊肉跳，高端人才空降成功的比例仅为60%。这些空降兵虽然具有良好的职业素养，卓越的专业技能和管理能力，为什么成功率就那么低呢？空降成功的公司又是怎么做的呢？万科的副总裁解冻认为，之所以万科空降人才成功比例较高，首先是因为万科开放包容的文化。对于海盗计划和007行动引进的高端人才，万科给予足够的开放和宽容，如从宝洁请来的陈东峰，刚开始的职位是总监，来了几个月，干得不错，现在都是集团VP了。只要做出业绩，都会得到认可。他们几位来了以后都挺顺利，没有什么戏剧性的情节发生。但是除了开放的文化之外，万科还有一个空降流程来保证这些高端人才的软着陆。空降流程第一步：董事总裁主动常交流；空降流程第二步：文化适应融入协助；空降流程第三步：针对性的培训项目；空降流程第四步：高级经理人担任Mentor。作为新员工中的一员，这些高端人才，也需要一段时间来融入和适应，熟悉和了解。面对着不同的业务流程、不同的企业文化和管理模式，原本的驾轻就熟可能换了一个舞台要重新开始。万科的空降流程某种意义上就是帮助空降兵完成了这个适应和融入的过程。无可否认，中国的经济发展很快，很多的企业正在以难以想象的速度成长和崛起。但是人才培养的力度和能力却与市场机会不成比例。大部分的优秀人才还是集中在欧美市场经济体的企业中。随着中企的竞争力的不断增强，这些机会也会吸引优秀的人才加盟。而中企也需要这些人才来拓展多元化的业务，并购整合来调整行业的话语权，优化管理体系和提升管理水平。很多企业的空降已经很频繁了，尤其是一些处于竞争红海的企业。在这样的大背景下，探讨空降应不应该是没有什么意义的，真正有价值的探讨是如何使得空降更加有效。正如万科有万科的入职4流程，不同的企业肯定会有不同的做法。这种高端人才入职关怀的项目，承担着空降兵softlanding的作用，也必须承担起这样的作用。当然，不同的公司空降的级别也并不一样，所以资源信息和人力的提供应该是与空降兵级别保持一致的，模范照搬万科的空降流程并不见得有效。新工作分析的定义与结构在人力资源管理中，有一项最基础的工作，也是各职能模块运作时最关键的工作，它就是工作分析。一个岗位的工作分析它包括两大块内容：岗位工作职责描述与岗位的任职要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位任职资格是果，是输出，这里面同样也体现了因事选人的思想。工作描述的方法：FAIR四角色法首先要解决的就是如何做好岗位工作职责描述？很明显，需要掌握两方面的技巧：岗位工作职责描述的步骤与工作描述的方法。首先，介绍工作描述的方法。因为任何事物一旦无法描述，就无法沟通。工作的描述的方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称；动词的采用有相应的规定，一般遵循“FAIR四角色法”。所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词：角色适用岗位层级对应的动词推动者（Facilitate）基层（频率高）中层了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动/促进、改善、传达决策者（Approve）高层授权、审批、审核/审查、指导/管理、建立/制订、发展/规划、决策/审批、评定执行者（Implement）基层提供/提交、修改/维护、操作、执行/履行/处理、分配、控制/监督/检查、主办、主导/主持、组织思考者（Research）中层（频率高）基层收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释掌握了“FAIR四角色法”，我们就能很清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。三步描述出岗位工作职责因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤如下：①、罗列出部门所有的工作事项。使用的方法有头脑风暴法，即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录；资料分析法，即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工作。②、对所列工作事项进行分类分级的归集。首先是分类，然后才是对每个类别的工作进行分级。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式，。分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系，并列是同级、包含是下级、递进亦同级、因果可同级也可并入一级，为了避免分级过细，我们一般把工作职责分解为3级即可。下表是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集：一级关键职责（部门设置目的）二级关键职责（下级单位职责）三级关键职责（列举每项职责的关键任务3-5项为宜）制定、实施改善集团人力资源战略与策略，为集团战略和业务发展提供优质的人力资源协助高层领导制定集团业务发展战略以及人力资源战略■人力资源规划■组织结构调整及变革■企业文化建设■核心人才评估与继任计划为各级管理者提供专业人力资源技术支持■薪酬福利体系设计与完善■招聘配置体系设计与完善■业绩管理体系设计与完善■培训开发体系设计与完善促进集团业务变革■为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持■为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持■为营销部门业务