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SecurityLevel:以“人”致胜------现代企业的经营之道目录现代企业管理的发展趋势企业管理者的职业化发展企业管理者的人力资源管理在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上讲取决于企业的竞争优势；企业的竞争优势取决于企业的核心能力（企业自主拥有的，能够为顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合）；企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统的整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，从而形成企业的核心能力；人力资源管理就是通过人力资源管理实践，获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。人力资源管理与企业可持续发展：赢取竞争优势企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行回顾什么是职业化的管理者？管理者扮演的角色有哪些？管理者的角色•绩效达成者（攻下山头---出结果、出效率、严格执行、敢于管理）•教练（带好团队及提升员工---关注员工成长、关注员工所关注的/有效激励）•组织建设者（平台建设，持续战斗力---组织能力建设、企业文化传承）企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行3、管理者的关键行为价值观业务管理人员管理自我管理小组讨论并分享：基层管理者的职责企业文化的传承：正确理解公司核心价值观，并有效的执行和传达自我管理：目标、计划、决策、控制，能力的提升人力资源管理：激励、沟通、批评、调解冲突、人员配备和培训、绩效评估业务管理工作：1、在业务上能发现并改进问题并使之规范化2、执行相关具体业务并起带头人的作用3、熟练掌握业务标准和流程管理者的工作分配基层中层高层管理沟通专业企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行4、管理者的素质素质是指能在特定的工作或角色中，显著区分出一般绩效和杰出绩效的相对持久的、关键的个体行为特征。社会角色、价值观自我形象个性特质动机技能知识是最佳表现的必要但不充分条件促使长期成功的特征容易识别和发展难以识别和发展素质特征人的综合特质以行为的方式体现具有可持续性可预测未来行为表现与工作绩效高度相关小组讨论并分享（10分钟）分享：管理者必须具备哪些素质？管理人员的素质模型系统思维的能力服务精神人际理解能力合作精神影响能力培养人才解决问题的能力领导能力01234123455企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素素质5、主管的品格和职业修行小组讨论与分享（15分钟）1、管理者应具备什么样的品格？切忌品格必备品格2、管理者应具备什么样的职业修行？管理者应具备什么样的品格和职业修行？切忌品格必备品格心胸狭窄，鼠肚鸡肠心胸宽广，大度能容刚愎自用，惟我独尊尊重下属，善于倾听欺上瞒下，言行不一言行一致，作出表率假公济私，结党营私大公无私，一视同仁职业修行•言行要求•对待意见•职权的使用•对待上司•对待下属----等距离•对待信息----信息共享与保密个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格影响组织绩效的因素：有效管理管理者的管理风格与组织绩效领导风格一、强制型领导风格在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。其次是报酬系统。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头.二、权威型领导风格在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。权威型领导是一个理想主义者；当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。三、合作型领导风格如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。成功的领导风格四、民主型领导风格民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任．尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。五、方向制定型领导风格与强制型领导风格相似，在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，这种风格常常会破坏工作氛围。工作的灵活性和责任心下降方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。六、教练型领导风格这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。目录现代企业管理的发展趋势企业管理者的职业化发展企业管理者的人力资源管理赢取竞争优势双向沟通人才选拔培养开发绩效管理有效激励组织与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标人力资源管理：以“人”致胜选育用留-我们做什么招聘任职资格绩效考核培训组织氛围选★用★★育★★★留★★★★★人才选拔(选)讨论并分享（15分钟）1、什么样的人是我们需要的？2、如何选拔我们需要的人才？公司根据环境的变化，常常需要重新排兵布阵，人力规划与预算就是布阵。通过它可以明确公司人力资源的投入方向、各“兵种”人员的配置与调配计划，优化组织能力。人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大模块的基础，它所形成的各项子计划分别成为其它模块的依据和重要信息基础。人力资源规划效率提升原则弹性与刚性相结合原则自上而下与自下而上相结合原则业务规划、费用预算与人力预算相结合原则人力预算原则推行配置模型，清晰化部门各层次岗位配置/人4.21%人/10.81%人/30.66%人/54.08%业务骨干层（Hay15）处室经理/专家层（Hay16～17）总监/副总监层（Hay18及以上）1270人基层员工层（Hay13～14）现状近期规划人/%人/%人/%人/%1850人近期缺口？？人？人？人？？人•合计•基层•业务•骨干•处室•经理•总监•级•需增•加•岗位•3•需增•加•岗位•2•需增•加•岗位•1•需增•加•现有•人员•现状•人数•占总•数比•例•计划配•置人数•需求•层次•需增加人员拟安排的具体岗位•部门•现状•总数•人员配置需求表•合计•基层•业务•骨干•处室•经理•总监•级•需增•加•岗位•3•需增•加•岗位•2•需增•加•岗位•1•需增•加•现有•人员•现状•人数•占总•数比•例•计划配•置人数•需求•层次•需增加人员拟安排的具体岗位•部门•现状•总数•人员配置需求表社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素。不同企业、不同岗位有不同的素质模型。即，岗位素质模型不但与岗位有关，而且与企业有关。素质是决定一个人是否能作出杰出绩效的关键要素。它在一段时间内相对稳定。素质的冰山模型岗位素质模型岗位素质要求招聘面试面试是双向的信息交流过程，可包括两个阶段：1、前一阶段：信息收集阶段，面试官从应聘者那里获取信息。---以便对候选人是否符合公司目前及长远需要作判断；2、后一阶段：提供信息阶段，应聘者从面试官那里获取信息。---以便候选人对公司是否符合他们的需要作出判断；3、遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，则没有必要进行第二阶段。人员招聘中面试问题设计：考核项目面试问题Knowledge知识大学主修哪些专业、选修哪些课程，取得哪些成绩？在您做过的××课题中，请详细说明你是如何运用××技术的？您有哪些专长？你是如何获得这些知识的？Skill经验和技能你觉得你最擅长的技能是什么？你是如何获得的？在解决这个问题时，你运用了哪些技术，其中你认为关键的技术是什么？Attitude工作态度与价值观你是如何对待工作中给你的压力？请举例说明。您在参与这个项目中有哪些事情让你印象非常深刻？一、观察技巧应聘者的面部表情传递的信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信2、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑、紧张手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥二、面试访谈技巧1、讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点或者应聘者所拥护的行为方式等。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。2、探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。3、追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”4、着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决，如何分析和处理问题？采取了哪些方法？5、不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。6、避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：“您认为您应当怎么做？”、“您通常是如何管理下属的？”、“您一般会怎么处理这类问题？”。三、问话技巧－5种问话方式1、开放式问题1).希望得到广泛的回答2).引导应聘者充分表达他的观念，意见，专长，经验等3).激发应聘者表达他的意愿常用的问句开始：1).谈一谈……2).为什么……3).请问你对……的看法例如：1.谈一谈你的工作经验中最得意的事。2.为什么想要换工作？3.请问你对Sales的看法？2、封闭式问题—回答“是”或“不是”1).澄清特定的问题2).希望得到特定的肯定答覆常用的问句开始：1.能不能……答：能/不能2.可不可以……答：可以/不可以3.是不是……答：是/不是4.你工作几年答：多少年例如：1.能不能加班？2.你会不会开车？3.你是不是操作过电脑？3、假设式问题1).假设一种状况，问对方处理的方式如何2).提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式3).可以了解对方的逻辑思维及处理问题能力例如：1).如果客户很喜欢你的产品，但要求减价10%才买，你如何处理？2).如果你部门有人常迟到你如何处理？3).如果碰到一位脾气暴躁的上司，你会怎样处理？4、肯定澄清1).用自己的语言将你的了解重述一次，澄清对方的意思2).可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述3).让对方肯定澄清你对他所谈的看法4).证实你的了解没有偏差例如：1).你的意思是说你无法加班？2).你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？5、细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：广泛的问题谈一谈你同时处理许多复杂问题的经验细分的问题那你如何处理时间安排上的冲突澄清封闭式的问题所以，你的意思是说你能力很快地决定事情的轻重及优先顺序？问问题的注意事项：•详细了解应聘者过去工作经验的细节，以掌握他“会”做什么；•在对这个问题未得到你真正要的答案以前不要问下一个问题；•在你得到想要了解的问题的细节之前，不要用封闭式的问题；•掌握正确的面谈主题及目标；•对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清式的问句。课堂讨论（10分钟）判断以下问题属于哪一种问话方式？1、以您的经历，胜任这项工作不会有困难吧？2、您的意思是说您对我们提供的薪酬无法接受？3、为什么想要换工作？4、如果客户很喜欢您的产品，但要降价10%才买，您将如何处理？5、谈谈您参与过的最有成就感的开发项目。6