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第8章薪酬管理教学目标通过本章的学习，了解薪酬的概念、基于职位的薪酬体系概念、基于技能的薪酬体系概念、以及福利的形式和内容，理解薪酬的功能、薪酬的影响因素，掌握薪酬的组成、薪酬设计的基本原则、薪酬设计的流程、基于职位的薪酬体系步骤、基于技能的薪酬体系步骤、职位评价的方法、要素计点法的具体步骤、个人层面奖励制度的常见形式、小组或部门奖励计划的模式以及企业层面的奖励计划。教学要求了解薪酬管理对于企业的重要性；能够初步分析不同企业薪酬水平存在差异的原因；能够辅助人力资源管理者进行薪酬的总体设计；能够比较基于职位的薪酬体系和基于技能的薪酬体系的不同；能够利用要素计点法分析具体企业中各个职位的相对价值；清楚奖励制度对企业的重要性；辅助企业人力资源管理者进行奖励制度的设计。开篇案例：某民营高技术企业的薪酬管理X公司是一家小型高科技民营企业，120多名员工，年销售额3000多万元。X公司已有10多年，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁。公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人。X公司将员工分为技能和治理两种类型。公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资等级。其中，岗位价值占总分数的80%，工作经验占总分数的10%，教育背景及工作年限各占总分数的5%。X公司中、高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大，但前者对公司所起的作用和所要担负的责任却非常大，公司又没有给予这些骨干们其他的补偿。这些“顶梁柱”普遍认为公司的薪酬“非常不公平”。X公司采取保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题，而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜疑，对治理层也缺乏必要的信任。X公司仅给员工买了工伤保险及失业保险。公司没有什么文娱活动。员工短期打工心理较强，有机会就跳槽，流失率居高不下。§8.1薪酬管理概述8.1.1薪酬的概念1.薪酬的含义所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种直接和间接的经济收人。报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。报酬分为内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物。包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬（薪酬）又分为直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。报酬体系外在报酬内在报酬工资奖金津贴股票期权利润分享五险一金集体活动通勤车工作餐节假日礼物带薪假期培训免费的服务单身公寓等工作本身获得的心里满足和心里收益：工作的兴趣性工作的挑战性工作的责任性工作的成就感工作发挥才干的机会工作成绩奖励表扬机会参与决策的机会弹性工作时间优越的工作环境舒适的办公环境良好的工作氛围友好的同事关系领导者品质风格组织的品牌组织在行业的领先地位组织机会与前景组织管理水平直接报酬间接报酬工作环境组织特征经济性报酬（薪酬）非经济性报酬案例分析：联想的薪酬结构1、基本工资:在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。2、奖金:在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。3、股票期权股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。联想的薪酬结构4、特色福利联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：（1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。（2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。（3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。（4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。11有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升企业各类人员关注的问题2.薪酬的构成(1)基本薪酬。基本薪酬是指组织根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济性报酬。(2)激励薪酬。激励薪酬是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或可变薪酬。激励薪酬可以分为短期激励薪酬和长期激励薪酬。(3)间接薪酬。间接薪酬就是给员工提供的各种福利待遇。案例：小王的困惑：为什么升职，工资反而下降？小王是某地质勘探局的一名职工，他工作勤恳，为人热情，在公司深受领导和同事的好评，在断断的3年时间，就成为一名公司的骨干研发人员，由于小王工作的出色表现，经领导们的商议，最后一致同意将小王从研发岗位调至管理岗位，负责研发工作的统筹管理。小王升职了，他心理非常高兴，同事们也都闹着要小王请客。可月底发工资时候，小王却出现困惑，为什么升职了，工资却反而少了150元呢？小王找到领导询问，领导给小王做了详细的解释，“你原来从事的研发工作，常常进行地质勘探，在野外工作，为了补偿这种工作的特殊劳动消耗，给予这种工作岗位每个月300元的野外作业津贴，现在你的工作岗位改变了，不经常在野外工作，因此也就取消了你的野外作业津贴，你升职了，每个月多增加了150元的工资。如此一来，工资总额也就少了150元钱了。”小王这才恍然大悟。原来津贴具有专一性和灵活性，它是根据某一特定条件，为某一特定目的而制定的，随工作环境、劳动条件的变化而变化，可以增加也可以减免。根据津贴实施目的不同，津贴可分为三类：生活性津贴:是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，或由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，应有相应的津贴。地域性津贴:是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。劳动性津贴:是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。3.薪酬的功能1)员工层面的功能经济保障功能。心理激励功能。价值实现功能。薪酬可以反映一个人在组织内部的价值和层次。2)组织层面的功能成本控制功能。改善经营绩效。塑造和强化组织文化。组织必须建立科学合理的并具有激励性的薪酬制度，以对组织文化的塑造起到积极的强化作用。3)社会层面功能调节功能。统计功能。某房产销售公司，房产销售越多，做文员的那个小姑娘就越不高兴，因为要办按揭、办房产证的工作量增加，但她的工资还是一样的，于是老拖着工作不办。老板一看这样不行，就做了一个新的薪酬方案，给这个小姑娘增加了提成，按房产销售额的比例来提成。刚开始还行，时间一长又出问题了，这小姑娘光顾着办别墅、大户型的房产证，不怎么理那些小户型的手续办理。老板想这样也不行；又对薪酬方案进行一个调整，按销售套数来做提成。事实上，每套房手续办理的工作量都是差不多的，这样就公平了，小姑娘做事有积极性了，组织的工作也有效率了。从这个例子中我们可以发现，如何发放薪酬对员工行为的影响有多么的大。因此，我们每一位管理者，而不仅仅是人力资源部的人员，都应该掌握薪酬发放的方式、方法，来有效地激励员工。8.1.2薪酬管理1.薪酬管理含义薪酬管理是指组织在总体发展战略的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指组织内部各类职位以及组织整体平均薪酬的高低状况，它反映了组织支付薪酬的外部竟争性。薪酬结构指组织内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了组织支付的薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和组织总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行预算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。全面理解薪酬管理的含义，必须把握以下3点。薪酬管理要在企业经营战略的指导下来进行，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为企业战略的实现提供有力的支持。薪酬管理的内容不仅是及时准确地给员工发放薪酬，还涉及确定薪酬水平、结构和形式等一系列的决策，是一项非常复杂的活动。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收人，而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。2.薪酬管理的原则1)公平性原则内在公平。内在公平是指组织内部员工的一种心理感受，组织的薪酬制度首先要让组织内部员工对其表示认可，让他们觉得与组织内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。内部公平即包括横向公平，也包括纵向公平。外在公平。它是指与同行业内其他组织特别是带有竟争性质的组织相比，组织所提供的薪酬是具有竟争力的，即组织的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。因此，薪酬的外部公平实质上就是薪酬的外部竟争性。2)竟争性原则3)经济性原则4)激励性原则5)合法性原则合法性原则是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。比如国家有关最低工资的规定，有关员工加班加点的工资支付问题的规定等，组织必须遵守。6)战略性原则战略性原则是指薪酬设计诸要服从和服务于这种战略的需要。(1)国家的法律和政策。(2)当地经济发展状况。(3)人力资源市场供求状况。(4)物价水平。(5)其他组织的薪酬状况。外部因素(1)组织的经营状况与财务实力。(2)组织文化。(3)工会。(4)员工所处的岗位。(5)员工的个人因素。内部因素8.1.3影响薪酬水平的因素§8.2薪酬设计8.2.1薪酬设计的基本流程1.薪酬目标和策略制定2.工作分析3.职位评价通过职位评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对组织的相对价值，得出职位等级序列。4.市场薪酬调查为了保证组织薪酬制度的外部竟争性，还要进行市场薪酬调查，了解本地区、本行业的薪酬状况，尤其是竟争对手的薪酬情况，从而为薪酬水平定位和薪酬结构设计提供参考数据。5.薪酬结构设计是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间建立薪酬曲线关系，即建立起不同职位之间的薪酬比例关系。6.薪酬等级确定把多种类型工作对应的薪酬值归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列，并确定各个等级的薪酬变动范围。7.薪酬方案实施、修正和调整22薪酬体系设计工作分析职位评价薪酬调查实施和修正薪酬等级薪酬结构设计薪酬目标制定238.2.2职位评价指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法24职位评价的方法评价是的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法25归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。归类法举例：某工程公司的职位分类系统工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例1级：办公