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人力资源管理河南科技大学管理学院工商管理系薪酬管理2人力资源管理第十二章薪酬管理本章知识点薪酬管理的原则公平理论与薪酬管理薪酬制度薪酬设计的原则步骤薪酬控制弹性福利制薪酬管理3人力资源管理第十二章薪酬管理第一节薪酬管理概述第三节薪酬制度第四节薪酬设计第五节薪酬的控制与调整第六节员工福利薪酬管理4人力资源管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的原则三、影响员工薪酬的因素四、薪酬模式五、薪酬管理的基本流程薪酬管理5人力资源管理一、薪酬的概念与作用1、薪酬的概念与内容薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报刚，比如基本工资(基本薪资)、绩效工资(奖金)、成就工资(红利、利润分享、股票期权)、津贴等：广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。薪酬管理6人力资源管理一、薪酬的概念与作用报酬系统直接报酬工资间接报酬福利基本工资绩效工资成就工资津贴基本福利：各种保险等特殊福利：住房补贴、交通补贴等薪酬管理7人力资源管理2、薪酬的作用保障作用薪酬的保障作用是通过基本工资来体现的、员工所获薪酬数额至少能够保证员工及其家庭生活与发展浦要，否则会影响员工的基本生活，影响社会劳动力的生产和再生产：薪酬的保障作用有助于员工获得工作的安全感，发挥工作积极性激励作用薪酬的调节作用主要是以福利的形式来表现。福利是企业展现关心员工、社会责任感的重要力面。通过提供各种福利与保险待遇，可使员工对公司有一种信任感和依恋感，形成良好的组织氛围调节作用薪酬的调节作用主要以福利的形式来农现：福利是企业关心员工、展现社会责任感的重要方面：通过提供各种福利与保险待遇，可使员工对公司对有一种信任感和依恋感，形成良好的组织气氛薪酬管理8人力资源管理二、薪酬管理的原则1、适度性原则2、公平性原则3、接受性原则4、激励性原则5、多元化原则薪酬管理9人力资源管理三、影响员工薪酬的因素1、员工的劳动率2、职务的高低3、技术与能力水平4、工作条件5、年龄与工龄6、企业负担能力7、地区与行业间的薪酬水平8、劳动力市场的供求状况9、生活费用与物价水平薪酬管理10人力资源管理四、薪酬模式1、薪酬构成Ⅴ津贴Ⅲ保险Ⅱ奖金Ⅳ福利Ⅰ基本薪资薪酬管理11人力资源管理各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利薪酬管理12人力资源管理1）基本薪资[基本工资]处于第I象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是说。在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降、表现出较强的刚性。2）奖金处于第II象限的奖金、属于高差异件和低刚性。由员工的绩效、为企业作出的贾献相差较大，奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略日标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。3）保险处于第III象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的。4）福利处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因是低差异、高刚性的因素。5）津贴处于中心的津贴．种类比较多．有的是低差异有的则是高差异、低刚性的。薪酬管理13人力资源管理2、三种薪酬模式高弹性模式这种模式，薪酬丰要是根据员工近期的绩效决定。如果从某段时期员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应地提高；高稳定模式这种模式，员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。折衷模式这种模式具有弹性．能够不断地激励员工提高绩效；而且还具稳定性．给员工一种安全感，使他们关注长远目标。薪酬管理14人力资源管理五、薪酬管理的基本流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价原来的薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平评估及成本控制等薪酬范围及数值的确定地区及待业调查给出薪酬结构线组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法明确企业的总体战略薪酬评估与调查薪酬管理15人力资源管理第二节薪酬管理的理论基础一、公平理论与薪酬管理二、双因素论与薪酬管理三、期望理论与薪酬管理四、代理理论与薪酬管理薪酬管理16人力资源管理一、公平理论与薪酬管理在进行工资水平和工作结构决策时、需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察；二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题三是工资比较的个人公平性，涉及到同一企业小不同岗位的人所获工资间的比较薪酬管理17人力资源管理一、公平理论与薪酬管理工资结构的决策领域管理工具雇员工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平市场薪酬调查外部公平性雇员向外流动（高质量员工的吸引和保留问题）：劳动力成本；雇员的态度工作结构工作评价内不公平性雇员的内部流动（晋升，调配，工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度工资等级工资标准与资格标准个人公平性雇员的工作积极性；外部流动薪酬管理18人力资源管理二、双因素论与薪酬管理激励因素成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长保健因素体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等薪酬管理19人力资源管理三、期望理论与薪酬管理1、期望理论的含义美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示：激发力量(动机力量)＝期望x效价。激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价指达到的目标对于满足个人需要的价仪。期望根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率薪酬管理20人力资源管理假如一个人把目标的价值看得越大．估计能实现的概率越高，那么激励的作用就越强：为了使激发力量达到最佳值，弗台姆提出了人的期望模式。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。个人努力组织奖励个人绩效个人需要弗鲁姆的期望模式三、期望理论与薪酬管理薪酬管理21人力资源管理四、代理理论与薪酬管理代理理论，又称委托一代理理论(theprincipal－agent，theory)，是过去30年中契约理论最重要的发展。这一理论是威尔森(wilson)在1969午创立的。该理论主要分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得这些不向利益群体之间的利益与目标连在一起。薪酬管理22人力资源管理代理成本如何达到最小化?代理理论指出．代理人的利益与委托人利益的一致的契约性计划可分为两种：一种是行为导向型契约(比如绩效工资制度)和结果导向型契约(比如股票选择权、利润分享计划、佣金制等)。行为导向型契约所产生的成本可以看成是“显性成本”、相席地，结果导向型契约所产生的成本可看成是“隐性成本”。薪酬管理23人力资源管理影响因素(1)风险规避代理人的风险规避倾向使得结果导向型的契约被接受的可能性较小。(2)结果的不确定性利润是反映结果的指标之一。然而由于存在利润较低的风险，因此代理人不大愿意让自己的工资与利润联系在一起。所以他们更为偏好行为导向型的契约。(3)工作的程式化出于工作变得越来越不那么程式化(即不是那么常规化)，出此监督会变得越来越困难，这样，实行结果导向型契约的可能性就增大。(4)工作结果的可衡量性当工作的结果更加具有可衡量性的时候，结果导向型的契约被实行的可能件就会增大。(5)支付能力由于必须提供风险补偿金，所以结果导向型的契约带来了较高的报酬成本。(6)传统习惯在传统或者习惯上使用(或不使用)结果导向性的契约会使实施这种契约变得更容易(或更不容易)。薪酬管理24人力资源管理第三节薪酬制度一、技术等级工资制二、职务等级工资制三、岗位技能工资制四、结构工资制五、薪点工资制六、保密工资制薪酬管理25人力资源管理一、技术等级工资制根据劳动的复杂税度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级、按等级规定工资标准。它一般由工资等级表、技术等级标准和工资标准二方面内容组成。适用于技术比较复杂的工种，适用于工人。薪酬管理26人力资源管理二、职务等级工资制职务等级工资制的侧重点是职务的性质、责任大小、工作环境等．只对事不对人。实施职务工资制的条件是：企业经营范闹与经营领域明确；职务内容相对稳定；职务本身标准化，(行政人员30级，技术人员18级)。职务等级工资制的存在问题是：由于职务与工资接钩，往往导致高职务取向，而高职务有限。便为长工资而增设副职，造成官本位，不利于员工能力的开发。薪酬管理27人力资源管理三、岗位技能工资制将各种劳动对职工的要求综合归纳为四项基本劳动要素：1、劳动责任(1)对产品(服务)质量、数量、成本和消耗所负的责任程度；(2)对设备、财产所负的责任程度；(3)对安全生产，企业生产经营、管理方面所负的责任程度；(4)对精神文明建设方面所负的责任程度2、劳动强度(1)体力、脑力劳动紧张程度；(2)疲劳程度；(3)劳动姿势；(4)工时利用率。3、劳动条件(1)危险程度，包括矿山、井下、隧道作业，高空、高速、潜水、海上作业，接触易燃易爆物等；(2)危害程度、包括接触高温、辐射、低温、粉尘、噪声、共他有毒有害因素等；(3)自然地理环境和不向工作班次对劳动者生理、心理损害程度4．劳动技能(1)受教育程度(2)实践经验(3)实际工作能力薪酬管理28人力资源管理四、结构工资制结构工资制又称分解工资制、组合工资制，它根据劳动的多种形式和工资的多种职能将工资分解为若干个既相互联系义相互独立的部分。如基本工资、奖励工资、工龄上资、津贴等。它最主要的问题是基础工资、工龄工资的比重过大，不能体现按劳分配的原则。薪酬管理29人力资源管理五、薪点工资制薪点工资制是在岗位劳动评价四要素。(劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件)的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬的一种工资模式。薪酬管理30人力资源管理六、保密工资制保密工资制是种灵活反映企业经台状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种工资制度。薪酬管理31人力资源管理第四节薪酬设计一、薪酬设计的原则二、薪酬设计的步骤三、薪酬设计与企业战略四、工资制度类型的选择五、划分工贵等级六、确定工资标准七、报酬方案的实施和调整薪酬管理32人力资源管理一、薪酬设计的原则1、公平性企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。2、竞争性竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手。3、激励性激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大贡献。4、经济性提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但网时不可避免地导致企业人力成本的上升；因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际能力的大小。5、合法性合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律薪酬管理33人力资源管理薪酬设计模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性薪酬管理34人力资源管理二、薪酬设计的步骤拟写报酬规划和策略文件划分工资标准工资制度类型的选择确定员工报酬的项目结构制定报酬方案的设计规划与策略确定工资差别幅度确定工资标准表确定工资标准表报酬方案的实施与调整在考核的基础上实施，调整报酬方案的设计步骤薪酬管理35人力资源管理企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞