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角色定义汇编2任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜总体框架具体标准角色任职要求工作特点工作技能影响素质资深专家8年以上战略层愿景Breakthrough专家6年以上战术层方向Create骨干4年以上策略层目标Improve有经验者2年以上执行层标准Modify初做者操作层方法Check3研发职系能力模型一系统设计是指通过市场调研、市场需求分析，进行技术分析、决策建议提供等，规划公司的技术路线和发展方向、确保公司技术发展方向的正确性和可持续性，以及从系统进行方案设计的能力；平台建设是指通过文档建设、流程规范改进、共用模块构建等手段不断提升组织技术水平的能力。产品开发是指从开发计划制定，到设计、实现、测试等产品开发全过程的设计和开发能力。人才培养是指通过技术指导与培训、在职任务担当、言传身教等人才培养手段不断提升组织管理水平的能力。技术攻关是指在本专业系统内，独立解决工作过程中的问题，或针对技术领域内复杂的、系统级的疑难问题，以团队形式进行集体攻关的能力，不但强调个人技术能力，更强调集体解决问题的能力。技术协调是指在研发过程中开展有效合作，积极参与提供技术建议，提升组织的研发效率和效果。4角色定义角色经验要求责任特点工作环境解决问题资深专家8年以上远见层愿景Breakthrough突破专家6年以上战术层方向Create创造骨干4年以上策略层目标Improve提高有经验者2年以上执行层标准Modify改进初做者操作层方法Check检查不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能需求程度；在描述和评价职能技能时，我们采用0-4分制•要求初级的技能和知识•只在有限的范围内解决问题•需要支持、指导和培训•要求或拥有基础的、全面的基本技能•员工能够在其负责的范围内独立地工作•要求或拥有广泛、专业的的技能•指导他人工作或为他人提供支持•在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能•对整个工作和各部门的工作有战略性的认知•不断指导他人工作，并领导创新4分高级水平技能水平高无需具备/尚不具备0分初级水平1分中级水平2分专业水平3分•基本上对该项技能没有要求•或者在此职位上的员工尚不具备此项技能战略思维技能交流技能“技能模型”由“角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能(1)财务市场/客户对销售收入的影响和贡献对成本的责任以客户为导向的思维、行动技能交流技能客户管理技能对市场的知识专业技能对市场/客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能与外部建立长期的良好关系的作用对媒体产品吸引力的贡献人际关系技能交流技能社会关系建立和维持技能理解技能创新能力战略思维能力前瞻能力角色模型所需技能对市场认知度的影响对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业机会的技能信息获得和收集技能沟通和表达技能对媒体内容的影响和贡献计划技能控制技能对股东满意度的影响战略思维技能沟通和表达技能解决问题的技能举例13能力根据以下原则进行层级划分及评分•展示最基本的、有限的能力•在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项•能够描述基本的与该能力相关的概念初级水平（1分）Knowledgeable•能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项•能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会•能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验中级水平（2分）Experienced•能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用•能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项•能够指导小范围的团队展现该方面的能力高级水平（3分）Advanced•能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题•能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整•能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力专业级水平（4分）Expert拓展级指导级创新级应用级学习级步骤C、确定级别划分标准助理中级高级专家资深专家1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过他人而作出贡献5第五级资深专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和能力•积极学习相关的专业经验和知识步骤C、确定级别划分标准级别等级描述一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。五级精通本专业多个领域的知识和技能；能够洞悉本领域的发展方向，指导整个体系的有效运作，指导本领域内的重大、复杂的问题解决，并提出具有战略性的指导思想。步骤C、确定级别划分标准步骤D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述1级1.收集并整理本专业范围内产品的质量标准和质量要求，为新产品的研发和老产品改造提供信息支持；2.收集、整理出现的产品质量问题，编制产品质量信息简报；3.根据产品质量信息简报，定期分类统计产品质量问题，并向有关部门人员汇报；4.跟踪产品质量问题解决方案的执行情况，反馈解决方案的执行结果；2级1.参与新产品质量评审活动，记录相关质量问题和评审结果；2.对产品在生产、交验和使用过程中出现的一般质量问题提出处理方案；3.根据客户反馈意见，提出老产品的质量改进建议；4.参与产品表演和试验活动，按照产品质量问题处理预案的要求进行备件的准备工作；5.起草产品合同中有关的质量保证条款；6.根据质量检查计划的安排，定期对产品的研发、生产进行检查监督，并将发现的问题向有关部门汇报；7.指导低级别人员开展质量管理工作；3级1.参与新产品质量评审活动，并参与质量评审报告的编写；2.审核一般产品质量问题处理方案，完善质量问题处理方案；3.参加产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题的研讨，提出问题解决建议；4.综合分析老产品的质量改进建议，草拟老产品改造的质量标准；5.参与制订对外表演和试验的产品质量问题的应对预案，提出预防建议；6.审核产品合同中的质量条款，完善质量条款内容；7.制订质量检查计划，并监督计划的完成情况；8.指导低级别人员开展质量管理工作；4级1.根据新产品质量评价结论，组织编写质量评价报告；2.组织产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题研讨会议，制订质量问题解决方案；3.审查低级别人员草拟的老产品改造的质量标准，提出修改建议；4.组织制订对外表演和试验的产品质量问题应对预案，确保表演和试验的顺利进行；5.对公司的质量管理体系提出优化建议；6.对公司产品质量评审标准和产品验收标准提出优化建议；7.指导低级别人员开展质量管理工作；5级1.主持新产品的质量评审活动，明确新产品的质量评价；2.主持产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题研讨会议，明确问题的解决方案；3.主持制订对外表演和试验的产品质量问题应对预案，确保表演和试验的顺利进行；4.优化并完善公司的质量管理体系；5.优化完善公司的产品质量评审标准和产品验收标准；6.指导低级别人员开展质量管理工作；18层级之间的差异可以从两个方面去分析小难度大大范围小对两种设备进行调试、系统联调，完成设备常规开通及调试组织系统调试；根据测试结果，分析系统存在的问题，对系统进行必要的调整，实现调测目标；改进调试方法，会进行网络分析，优化；19说明：任职资格标准的等级区分同一职种中不同职级的任职资格性质（行为、知识、技能、经验）大致相似，但任职资格的水平要求是不一样的，这就使任职资格标准呈现出相应的等级区分。一般而言，职级越高，任职资格的水平也越高，如右图所示：级别必备知识三级具备人力资源单一领域内专业的基础理论和基础知识。具备一定的计算机基础知识。了解本领域内的人力资源政策、规章制度（如招聘、培训、保险福利等）以及业务流程和执行标准。了解企业组织结构。了解企业人力资源系统的组织结构、人员现状。了解企业员工考勤、档案、工资、奖惩等人事信息。二级具备人力资源专业单一领域内的理论知识以及相关学科的理论知识。具备较强的计算机基础理论和基础知识。熟悉企业人力资源政策、规章制度以及业务流程和执行标准。熟悉企业人力资源系统的组织结构、人员现状。一级具备人力资源多个领域的综合知识。熟悉国家和地方相关人事、劳资、合同管理等方面的法律、法规。了解企业各阶段人力资源发展重点及各岗位用人标准。熟练掌握企业人力资源各个领域内的管理制度、流程与标准及内涵。了解企业人力资源发展战略和人力成本预算的基本知识。高级具有人力资源、组织行为、管理学、心理学、统计学等多方面的知识。熟悉、精通人力资源各专业领域内的理论、方法、技能等。熟悉国家相关劳动人事政策、法律法规。了解企业业务发展战略、组织结构现状以及人力资源发展规划。资深级深入了解企业发展战略、经营方向、组织结构及其发展趋势。了解行业发展水平。具有较深的人力资源管理理念。深入理解企业价值导向。华夏基石服务过的某企业人力资源管理职种任职资格标准中的知识标准204、职层划分通过与浙江联通的沟通，按照所需知识、经验、与技能，对照初做者、基层业务主体、业务骨干、专家、高级专家（业务权威）的级别定义，对应职种的任职资格（职层）进行划分。第一级——初做者1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。214、职层划分（续一）第二级——基层业务主体1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。第三级——业务骨干1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。224、职层划分（续二）第四级——专家1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次