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任职资格与人才培养主讲老师：李佳眉2014年李佳眉老师著名的实战派人力资源专家终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练清华大学总裁班，北京大学总裁班特聘讲师中国人民大学EMBA特聘讲师北京交通大学、浙江大学、上海交通大学、武汉大学、山东财经大学、成都理工大学等总裁班特聘讲师外企服务公司(FESCO)特聘高级人力资源讲师中国人力资源中心特聘讲师美国培训认证协会（ACTTP）企业高级培训师，企业资深教练综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源.一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。得人才者得天下------一个古老而现实的命题企业即人成也在人，败也在人课程目录第一部分中国企业人力资源管理的思想体系第二部分基于战略的任职资格管理体系第三部分战略性人力资源管理之育人艺术第四部分战略性人力资源管理之用人艺术第五部分中国企业人力资源管理及其管理的使命第一部分中国企业人力资源管理的思想体系何谓人力资源管理？6人力资源管理，乃透过对组织工作系统和对人的管理完成事情！组织目的赢！一、人力资源管理的概念•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；人力资源管理的实质：开发人的潜力和发展人的能力。人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相宜。二、人力资源管理人事管理阶段：解决事务性的问题人力资源管理阶段：解决技术的问题战略性人力资源管理阶段战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。（一）人力资源管理发展的三个阶段二、人力资源管理（二）人力资源管理的战略模型人力资源管理人员管理战略思考工作设计立足实践战略伙伴：组织的战略伙伴组织变化推进剂：人本精神的企业文化建设管理专家：人力资源管理和专家桥梁和纽带：联系企业与员工的桥梁和纽带二、人力资源管理（选人）（育人）（用人）（留人）（三）人力资源管理的战术模型三、中国式企业人力资源管理模式战略人力资源组织制度管理文化整合组织高效运行的五级模型第二部分基于战略的任职资格管理体系人力资源管理的难题员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌；员工角色错位，工作繁忙而效率不高；员工素质高、有热情，却无法创造高的绩效；没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做……人力资源管理的难题职业发展通道单一，员工“当官”的思想普遍;成功经验未及时模板化并在企业内实现共享；企业培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展；对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价……一、任职资格标准定义及构成要素任职资格标准是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。1、任职资格标准定义基本条件（指用于初步判段是否可以申请一定级别的资格，相当于入围条件）资格标准（衡量能否获得任职资格的主要标尺）参考项(用于对任职资格标准认证结果的调整）2、任职资格构成要素3、任职资格标准体系的构成任职资格标准体系资格标准基本条件参考项学历专业经验现职状况考核结果公司司龄工作标准素质标准资格标准其他素质项其他品德项绩效详情二、任职资格管理的目的1、人才招聘、竞聘与任用应用工具任职模式任职资格与职位要求关系薪酬发放办法其他要求高配实际任职资格低于职位要求的任职资格岗位薪酬的60%－80%半年之内达到岗位任职要求平配实际任职资格符合职位要求的任职资格岗位薪酬100%低配实际任职资格高于职位要求的任职资格现岗位与原岗位薪酬按高位发放根据任职资格标准体系对竞聘/应聘人员进行测评对测评结果出现的三种模式的管理知识、技能确定师资确定培训课程编写培训教材培训需求分析培训实施课后行动计划任职资格标准任职资格认证培训程程体系培训管理体系2、为培训和员工发展提供良好的需求来源任职资格与绩效管理的关系员工绩效由三个要素决定：目标（知道目标吗？认同目标吗？）能力（具有完成目标的任职资格吗？）流程（有流程吗？有能力的员工在流程中被充分授权吗？）3、为绩效管理提供全面的维度（1）从活动出发以结果为导向选择合适的人任职资格(素质模型)流程（业务模型）KPI个人素质过程控制结果考核•三个要素并重，缺一不可。•三个要素逐级落实到各级组织与岗位。•对于成熟型业务，以KPI为导向，要逐步将合适的人放在合适的岗位上，从赛马中选马。•对于创新型业务，则需先选对人再逐步完善流程。以KPI为导向，将合格的人配置在合适的岗位在过程中培养人，再完善流程任职资格（素质模型）流程（业务模型）KPI（业绩和非业绩指标）个人素质过程指导结果考核好的结果坏的结果正确地做事错误地做事合适的人不合适的人（2）绩效沟通中发挥重要作用要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱技能态度知识外部障碍有应用知识和经验的相关技能吗？4、为薪酬提供重要依据职位说明职位评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核外部薪酬调查内部财务状况薪酬政策与制度任职管理绩效管理能力职位业绩确定薪酬考虑三个要素：责任（职位）、能力（任职资格）、绩效（PBC完成情况）基本工资岗位津贴绩效工资比例比例与月工资范围相关任务津贴与计划任务相关取决于任职资格级别按职位的业务活动和贡献示例：销售人员工资构成：领导者管理者监督者有经验者初做者资深专家高级专家专家5、建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我能力的提高绩效评价任职资格评价新员工培训上岗工资定级培训考试留岗工资下调任职资格评价二级职员工资上调调岗留岗培训考试留岗工资下调绩效评价任职资格评价三级职员调岗留岗工资上调注：实线为“是”；虚线为“否”；一级职员试用期考核6、建立动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升员工职业化水平的需要。任职资格降级待岗中心7、为企业人才的分布提供第二维度的参考C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:•制定相应的职业发展计划•给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高低中高最优秀的员工最差的员工低31经考核认证后获得相应资格等级，进入任职资源池，在匹配岗位的高配、低配问题中，实现了干部能上能下、岗位轮换。建立干部能上能下与人员跨部门流动的机制高配：任职资格低于职位的要求低配：任职资格高于职位的要求平配：任职资格基本符合职位的要求任职资格提升业务发展对职位的需求高配低配业务发展对职位的需求任职资格提升（二）21世纪的培训的新理念知识员工的培训误区走出传统培训模式问题一：问题二：之一：从“明星员工”到“精英团队”之二：从“是什么，为什么”到“怎么做”之三：从“硬性技能”到“软性技能”第三部分战略性人力资源管理之育人艺术（一）21世纪的企业面临的新挑战新时代的人才培训与培育理念信息时代的来临人力资本的特点信息时代的人才培训与培养方法一、21世纪企业面临的新挑战（二）21世纪的培训的新理念知识员工的培训误区走出传统培训模式问题一：如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训计划时，你是要强化他的沟通协调能力，还是要培训他的决策能力？问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是通过培训激发他自己解决问题的欲望？之一：从“明星员工”到“精英团队”之二：从“是什么，为什么”到“怎么做”之三：从“硬性技能”到“软性技能”（三）21世纪培训的新方法•案例分析法拓展•头脑风暴法•情景模拟+角色扮演•沙盘演练•拓展训练发问与心态你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是：A你为什么没有在定好的时间把报表交给我？B你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？C分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？D你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支持你呢？（四）企业教练技术与员工培养为什么教练技术越来越受重视控制型管理和领导模式所带出的效果并不理想现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而激励员工发挥最大潜能管理者及领导现所适应的角色是如何支持下属自己解决问题教练关注的重点重视对方的强项从而支持他做得更好令对方达到超卓的水平注重未来的成就有方向性、策略性的对话，帮助被教练者找到答案，而不是给于答案。1、教练技术定义教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。2、教练的角色镜子反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况指南针协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好唐太宗李世民说：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。”德鲁克公式（教练的核心价值）P＝p－i表现潜力干扰PerformancePotentialInterference教练做减法—排除干扰教练做加法—催化能量3、教练的着眼点-关于被教练者起因/结果：拿到成果成果-因学习-术体验-道过程/战略：获得体验方法/战术：持续学习4、企业教练与传统管理者传统管理者说的时间多指示多补救多假设多命令保持距离要求解释企业教练听的时间多提问多预防多发掘多征询用心零距离承诺努力比较内容谈话时工作检视时工作布局面对未来执行距离感出了问题时5、教练的四种能力回应公开盲点隐私潜能我知道关于我的事情我不知道关于我的事情他人知道关于我的事情他人不知道关于我事情约哈利窗回应披露回应要注意的问题真诚、善意明确焦点在外平均的是一份礼物回应的目的：指出对方计划与实际的偏差提醒对方不一致的地方，鼓励对方在偏差中学习及改善行为表现通过建立基于能力及员工职业发展通道的学习地图通过建立企业培训体系来实现通过建立基于任职资格管理体系来实现二、企业人才培能力培养发展的三大趋势１、学习地图的模型业务专家学习内容普通员工普通员工学习内容业务骨干学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容新员工晋级包晋级包转岗包学习地图学习地图Y型通道：通用能力和专业能力并重，有利支撑企业中管理路线与专业路线的发展晋级包：晋升节点的学习支持，帮助员工更好适应高层级的工作转岗包:转岗节点的学习支持，帮助员工更好适应新岗位级的工作学习内容：从专业能力出发的多样化学习内容，将有效提高培训的针对性（一）整合阶段——学习地图2、学习地图的落地人才需求人才供给三、基于任职资格管理的人才梯队建设战略规划业务规划人力资源规划任职资格体系构建人员结构／数量／能力需求人员结构／数量／能力差距分析内部培养人才招聘／猎聘机制人才区分机制人才梯队资源池人才发展激励机制人才选拔机制人才培养机制人才培训体系在岗教练离岗教练情景模拟360度评估竞聘上岗绩效管理体系否是43152１、职业生涯通道设计薪酬及其他激励员工培训、轮岗员工任职资格定级建立任职资标准职族职类划分•员工个人的素质特点•员工个人的兴趣爱好•员工个人的技术专长（一）职业生涯规划开发员工潜能２、职业发展通道模型领导者管理者监督者有经验者初做者资深专家高级专家专家（二）人才梯队建设之一池四机制员工管理销售研发专业资源池空缺职位（见习）合格任职者（正式）竞聘成功成功的工作经历通过任职资格测评进入更高职级的资源池任职资格测评1、人才梯队资源池1、胜任者（同时满足）•管理四级评估三等及以上人员•上年度年度绩效考核成绩为A及以上2、后备人选（同时满足）•管理三级评估四等及以上的经理层人员•上年度年度绩效考核成绩为B及以上1、胜任者（同时满足）•管理三级评估三等及以上人员•上年度年度绩效考核成绩为A及以上2、