第三章薪酬体系

第三章薪酬体系开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。第一节技能薪酬体系技能薪酬的内涵技能薪酬体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪酬体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪酬计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪酬计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级技能薪酬体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪酬计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪酬计划例子工资制度以工作为基础以技能为基础码链工包装工清洗工超声监测工技能C测量工装配工技能B打铆工领导、监督以及工时安排责任技能A技能薪资体系与组织中的工作设计员工1员工2员工3员工4职位A职位B职位C职位D•与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3技能A技能B技能C技能D•与技能薪资体系配套的新工作设计方式技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪酬体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪酬体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪酬体系的几个关键决策技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题技能薪酬操作要点（）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。技能薪酬操作要点培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。技能薪酬体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案某公司技术人员技能薪酬计划（）技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。（一）成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划通常需要建立起两个层次的委员会指导委员会：由企业的高层管理人员组成设计小组：将要执行这种薪酬计划的员工代表以及人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表“主题专家”：员工、员工的上级、人力资源管理部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家以及其他一些具备工作流程知识的人，他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。•技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然，一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。（二）进行工作任务分析举例区分工作、任务和任务要素为了清楚地了解在一个组织中所要完成的所有工作任务，就有必要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据这些标准化的任务描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能的层次。在描述工作任务的时候，分析者所面临的一个关键决策是，在任务描述中到底应当将信息详细到一种什么样的程度。作为一个一般性的规则，在一份任务描述中所列举的细节的数量取决于编写任务描述的目的。详细的工作任务信息对于培训活动来说是最适合的。但是为了开始进行一项技能分析活动，工作任务描述可以相对简单一些，只要强调了所要完成的工作以及完成这些工作时所需要的必要行为就可以了。在通常情况下，在工作任务描述中所应当包括的内容包括以下几个方面：◆要做什么（what）？对所包括的活动进行简要地概括。◆如何做（how）？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。◆为什么要做（why）？所要达成的结果。◆对谁做（who）？行动的对象。◆在哪里做（where）？行动的地点。◆什么时候做（when）？行动的时间。这一步实际上是要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的