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任职资格与能力素质：理论和概念介绍1Mercer能力素质的发展历程1954:JohnFlanagan发展了“关键事件访谈法”1970年代早期:DaveMcClelland发展了“关键行为事件法（BEI）”，并将其应用于对美国国务院外交新闻官的研究之中。1970年代:McBer公司开始将BEI应用于能力模型的建立工作中。1979:一种基于BEI的评估面谈被研究出来，并将其应用于对销售代表的选拔过程中。1980年代:BEI的方法被成功地在欧洲国家进行应用，这表示该方法在非英语的环境中也可以被成功的应用。1982:RichardBoyatzis发表了一本关于能力模型的专著，叫“TheCompetentManager”，该书归纳了当时应用BEI的方法研究管理类素质的主要发现和研究成果。1993:LyleM.SpencerJr,&SigneM.Spencer发表了另外一本关于能力模型的专著——“CompetenceatWork“。2Mercer什么是能力素质？技能（如计算机通用能力、外语表达能力）价值观、态度（如客户导向）个性特征（如严谨细致、灵活性）内驱力、社会动机（如成就导向）隐性的显性的发展较困难发展较容易能力素质是驱动岗位任职者产生较高绩效的个人内在特质的总和。知识（如汽车产品知识、财务知识）3Mercer为什么研究能力素质？在每一个岗位上，总有些人做的别其它人要好，这是因为他们用不同的方式去工作。研究发现，这些不同点与那些业绩优秀者的个人特性有关。业绩优秀者并不是将同样的事情反复地去做，而是做了不同的事情。他们行为做事的方法是直接导致高水平业绩主要原因能力素质直接导致绩效4MercerContext•能力素质是战略驱动的，需要放到大的环境和背景中去考虑。•能力的应用需要与公司的成熟度相匹配，一个公司是否已经做好了一切准备，是能力应用得以成功的关键之一。•能力的应用需要考虑到每个公司，每个员工群体的实际情况。Focus•关注于最重要的方面•能力素质在应用的时候，只需要关注那些能够导致成功业绩的关键行为特征，而不是关注所有的行为特征。Integration•能力素质及其应用需要整合到整个人力资源管理体系中去。•能力的评估和发展是有效人才管理的有机组成部分。Clarity•能力素质明确了某些期望，并据此促成高水平的绩效。•能力素质及其应用需要清晰、简单并具有一定的灵活性。美世咨询对能力素质的一些观点5Mercer核心能力：符合企业价值观的、所有员工都需要遵循的的关键行为适用于所有岗位管理能力：符合企业价值观的、所有管理岗位都需要遵循的的关键行为适用于特定层级及以上的岗位专业能力：有效地完成具体某类工作所需要的核心知识和技能按部门或岗位族群而有所不同美世咨询的能力素质模型包括核心素质、管理素质和专业素质三种，分别有不同的适用层面。999管理岗位99非管理岗位管理能力专业能力核心能力能力素质模型的构成6Mercer不同层次的角色对于能力素质的要求不同管理能力管理能力核心能力核心能力专业能力专业能力普通员工普通员工高层管理者高层管理者7Mercer美世对任职资格标准的基本观点任职资格是指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求，因此，它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。美世认为，任职资格与任职者的素质密切相关：–其一为显性层面，即在素质要素构成中相对容易进行发现、评估和改善的方面，如知识、技能、经验等；–其二为隐性层面，即在素质要素构成中相对不容易发现和识别，但在某些特定的职位或者功能领域对职位业绩产生重大影响的方面，即行为特质和行为方式，包括价值观、团队协作、成就动机、理解沟通等，对于隐性层面的素质明确清晰地界定是难度最大而又非常重要的工作8Mercer任职资格是指从事某一种职位功能任职者所必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。任职资格1-知识2-技能3-经验4-行为知识1技能2经验3行为4工作年限行业经验业绩成果行为模块行为要项知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力3-协作能力4-信息管理能力5-学习能力6-其他特殊技能深深度度广广度度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格的定义及组成部分9Mercer有纪律感正直动力水平减压能力自信心个人特质稳定的个人特质，决定人们某方面性格个人特质稳定的个人特质，决定人们某方面性格动力,个人风格,特质,态度与工作相关的知识和技能核心行为任职资格完成各个岗位工作所需要满足的入门要求任职资格完成各个岗位工作所需要满足的入门要求例子:知识税务及法例会计经验会计相关经验3年电子、计算机行业2年技能沟通处理问题分析行为团队工作领导能力团体专注员工的个人因素任职资格比个人特质容易观察和发挥，因此普遍被人力资源系统变革所关注任职资格比个人特质容易观察和发挥，因此普遍被人力资源系统变革所关注虽然个人特质影响行为,但是很难测量和改造任职资格对组织的意义10Mercer能力素质和任职资格之间的关系不合格员工合格员工优秀员工21业绩出众者比业绩平平的人在更多场合、更经常使用的知识、技能和行为，并因此获得更好结果。基本的能力素质要求如何对能力素质和任职资格进行评价12Mercer美世咨询关于能力素质评估的观点评估的要素评估是指在数据分析的基础上对个体能力素质和/或潜能作出的判断我们主张评估过程应正规、结构化并以数据为基础，反对通过猜测、不可靠的数据或主观理解来作评估多种和/或有机组合的评估手段能提供较高质量的信息，使评估结果更精确客户化的评估手段确保信息的高质量和精准性。评估的常识每一种评估手段都有其优点和劣势数据的可靠性和有效性是衡量任何评估手段的关键指标在其他条件等同的情况下，结合多种评估手段使信息重叠（收敛有效性），要比使用单个评估方法得到的结果更精确评估的质量高低和投入的资源多少（如时间，财力，人力）直接相关能力评估是组织变革的重要手段，所以内部的沟通是非常关键的环节评估失败的原因不把评估放在其特定商业和社会背景下考察不基于所期望达到的效果来选择合适的评估手段不提前考虑到评估中可能出现的重要问题：–我们为什么要做评估？–谁有权看到并控制所收集的信息？–我可以得到评估结果的反馈吗？–反馈会如何传达呢？通过谁？–什么样的信息会保密，什么样的不会呢？13Mercer把网上或书面问卷发给指定的评估者30分钟－1小时左右通过上司、同事、下属和客户等多种渠道，多角度了解能力素质和行为360度反馈4群体练习、案例分析、测验和面试等4小时－2天了解一个群体内多名参与者的多种能力评估中心26531涉及多个来源的过程(360o风格)每人约45分钟评估组织文化和领导力情况的多个维度组织文化和领导力调查网上或书面自评（如CPI,MBTI等）每人45分钟到1小时左右基于高管自评，通过和标准样本的对比，分析其能力水平心理测量学工具候选人自我填写30分钟－1小时左右评估职业和个人发展经历的幅度，以及教育背景和成就度职业成就记录高层个人访谈（机密）2－3小时左右了解领导能力结构化访谈(SBI)收集方法所需时间目的评估工具能力素质的评估工具及方式的选择14Mercer成果样例：基于能力素质设计的360度问卷不知道一贯评估者：经常被评估者：有时评估者是被评估者的：很少从不1有效平衡长期利益和短期利益，整体利益和个体利益，顺利解决由此产生的矛盾2在寻求解决问题的方法时，考虑其在更大范围的组织背景下的意义3与其它部门的同事和谐相处，顺利完成某些工作任务4以身作则，亲自示范所期望的行为5对当前的业务有很高的敏感度，可以及时发现可能的利润来源并采取行动6做事情不循规蹈矩，总是有新方法新思路7当他人在工作中面临困难时，提供建设性的反馈，鼓励他人解决难题8坚定地推动自己完成目标9没有本位主义，为了一个共同目标与其它同事平等合作10能够将严重的冲突和分歧通过公开、共赢的方式进行解决11理解公司政策的制定流程、内在原因及公司文化12有自己的独特的策略和方法，总是可以说服他人13不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件决定所需要采取的行动14在时间有限、资源有限的情况下依然能够做出正确的决策15为他人的发展设定目标，并帮助制定行动计划16能够承担具有挑战性目标的任务被评估者表现出下列行为的频率是多少？15Mercer成果样例：基于能力素质设计的结构化面试等级熟练等级熟练等级描述1有限在运用能力素质方面表现有限，能力在较小的度上有所展现；即使经过指导和训练，也不能续地运用该能力；在日常工作环境中仅能最小度地运用该能力。2基本展现出与该能力素质相关的基本技能和知识；要一定指导和训练才能持续运用该能力。3有效持续地展现出对该能力素质的有效运用；在日工作中能独立运用该能力；能可靠地执行该能力4资深展现出对该能力素质的高级掌握；能在新环境成功运用该能力；被他人视为在发展该能力时指导员和学习资源。5专家在运用该能力方面体现出精深的专业水平；能在复杂和独特的环境中出色地运用该能力；能建立运用该能力的新办法；被视为榜样或能够该能力设定标准。行为能力熟练等级分析思考能够运用事实和已知信息来建立符合逻辑的假设。能够区分重要和不重要的细节，识别数据和事实间的不一致性，从信息出发得出正确的推理（包括区分、比较、对照、联系、调查）。1.您如何仔细检查数据以确保其一致性？在过去，当您发现数据前后不一致的情况时，您采取了什么措施？2.您什么时候曾有过一个需要关注数据间微妙关系的复杂任务？您如何剔除不重要的细节并查出数据的不一致性？您对此采取了什么措施？结果如何？3.请举例描述您从大量数据中推导和/或得出结论的过程。您如何评估结论的正确性？4.请详细描述您最近一次需要分析文字和数据信息的情形。分析的目的是什么？您通过分析得出了什么结论？您有时间上的压力吗？如果再给您一次机会，您会采用不同的做法吗？5.解决一个问题通常需要对多个不同的方案做出评估。请详细描述一个您就某一问题找到多种解决方案的情形。您使用了什么工具（例如调查、头脑风暴、数学方法等）？它们如何帮您找到最有效的解决方案？6.您的工作要求您对技术报告或信息有多熟练的分析能力？请选择一段最能展现这一技能的经历并详细描述。7.请描述您在最近6个月内所面临的与工作相关的最大问题。您是如何解决的？结果如何？8.请举例说明您如何运用您的事实调查能力来解决一个与工作相关的问题。您如何分析信息并得出解决方案。9.请描述一个您认为结果十分重要并且必须十分精确的工作场景。您使用了什么基本原理和方法。结果如何？10.请详细描述您诊断出一个别人未发现的问题的情形。结果如何？您的同事何时为类似的问题来寻求您的帮助？11.请详细描述您通过分析发觉一个别人未发现的机会的情形。您采用了什么方式？得出了什么结论？结构化面试题目行为能力定义16Mercer任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。任职资格认证的方法包括：–上级对关键事件的观察，如：计划会议、汇报交流、商务谈判等–工作文档的抽样，如：工作计划、进展记录、考评记录等–客户反馈信息，客户包括：用户、员工等–必备知识考核等任职资格的达标认证过程就是帮助不断提高的过程，为了保证对标准理解的统一，除了在制订标准时要考虑标准的可操作性外，在认证过程对认证员的操作也需达成统一标准，以保证标准认证的公平一致。绩效考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以对关键业绩指标的强力考评带动整个业绩的达成；任职资格是对某类某级职位任职能力的