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任职资格吴建国JimWu2006年3月商业秘密目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；解决“人/岗”匹配从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变一、任职资格管理条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理职业发展的个人需要资格等级认证改进计划与培训职业发展规划体系一、任职资格管理职业发展的企业需要一、任职资格管理企业内部的职业发展——任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理A公司推行任职资格管理的主要目的：建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，形成职业化队伍；树立有效的培训和自我学习的标杆，为公司培养人才B公司推行任职资格管理的主要目的：为技术/专业人才建立职业发展通道，实现职业发展理想解决技术人才“谈判工资”问题，将静态薪酬与员工技术等级联系起来解决企业现代化过程中“人”的职业化问题解决“万众一心奔仕途”的问题解决“人员优化和合理配置”的问题一、任职资格管理任职资格管理的目的职业通道能力评价组织优化引导培养任职资格一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用层次管理技术服务与开发工艺工程Ⅷ副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家Ⅶ总经理开发科学家工艺工程科学家Ⅵ部门经理副开发科学家副工艺工程科学家Ⅴ基层领导高级TS&D专家高级工程专家ⅣTS&D专家高级项目工程师ⅢTS&D代理人项目工程师ⅡTS&D工程师开发工程师Ⅰ工程师工程师举例：道.科宁的多重阶梯二、职业发展通道设计举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计岗位族管理族营销族操作族技术族专业族职业发展通道——岗位族举例：HW公司岗位族划分一、职业发展通道设计HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类二、职业发展通道设计讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用三、资格等级标准设计1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业/技术资格等级三、资格等级标准设计举例：通用专业/技术资格等级定义一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作三、资格等级标准设计举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想三、资格等级标准设计举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级——级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级——级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级——级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。三、资格等级标准设计举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第四级——级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级——级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。三、资格等级标准设计DE/Fellow资深专家/顾问Progcouselengineer专家Advengineer高级工程师Staffengineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理举例：营销人员的资格等级三、资格等级标准设计初做者有经验者基层管理者中层管理者高层管理者级别定义——管理资格等级三、资格等级标准设计讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？三、资格等级标准设计资格等级的划分三、资格等级标准设计等级标准的确定——方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程三、资格等级标准设计等级标准的确定——方法分析能力行为结果三、资格等级标准设计能力要素评价的优缺点缺点：•不确切•不客观•无助改进优点：•简单•直接•可比较等级标准的确定——方法分析三、资格等级标准设计结果评价的优缺点优点：•具体•客观•操作性强缺点：•目标差异•运气•短期行为等级标准的确定——方法分析三、资格等级标准设计等级标准的确定——方法分析行为评价的优点•实践意义•衡量改进•明确问题•与目标相关三、资格等级标准设计任职资格核心部分---行为评价基本条件行为绩效•学历要求•经验要求•知识/技能要求•素质/品德要求•行为标准•绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）等级标准的确定产生高绩效需要具备的关键行为三、资格等级标准设计举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例三、资格等级标准设计演练：用行为语言描述管理者的“价值观认同”案例：用行为语言进行“责任心”分级三、资格等级标准设计任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项行为标准的三层结构三、资格等级标准设计成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3三、资格等级标准设计讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？行为模块提取方法三、资格等级标准设计行为模块提取方法讨论：三级管理者（基层管理者）主要有哪几类的行为活动？行为模块——高绩效工作的关键行为分类三、资格等级标准设计举例：HW公司三级管理者行为模块的提取资源的有效利用团队建设职业素养和工作态度流程执行任务管理三、资格等级标准设计举例：HW公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度三、资格等级标准设计行为要项的设计方法讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动三、资格等级标准设计制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施绩效改进举例：“任务管理”行为要项的设计三、资格等级标准设计讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？“团队建设”行为要项的设计三、资格等级标