任职资格体系介绍及评审工作安排

-P1-任职资格体系介绍及评审工作安排演讲人：陈云青演讲时间：2008年11月14日什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排什么是任职资格•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；管理类业务/职能类5级4级3级2级1级高级管理者资深专家中级管理者基层管理者高级专家专家有经验者初做者职业通道什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励•激励的三个基本维度任职资格管理的意义资格等级认证改进计划与培训职业发展规划体系•职业发展的企业需要任职资格管理的意义什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识•级别定义——专业/技术资格等级任职资格等级标准设计•举例：通用专业/技术资格等级定义一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作任职资格等级标准设计•举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想任职资格等级标准设计什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排产品经理需求分析与路标规划销售支持及客户巡检体系建设及管理流程建设绩效管理财务成本控制决策支持及建议产品战略建议公司战略建议重大项目建议市场与区域规划建议产品策略及发布推广市场需求收集客户群细分及产品用户定位竞争对手分析管理改进建议市场分析产品地图产品需求规格制定产品开发与项目管理路标规划制定制定业务计划书组织决策评审产品发布产品包设计产品项目管理产品定义产品入围产品竞测重大项目销售支持定价及商务策略制定新产品销售支持卖点分析及宣传营销策略制定实验点及样板点建设命名、商标及知识产权管理战略客户关系维护重大问题处理决议落实情况跟踪销售培训销售工具包发布及维护产品经理业务模型产品经理综合管理能力基本素质信息分析及决策建议能力决策建议能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活动熟悉程度基本礼仪技巧客户关系维护能力销售支持能力技术交流及培训能力人力资源管理能力会议、汇报能力计划制定及监控管理能力预算管理能力合作精神影响力成就导向原则性与灵活性掌握产品基本技术专业技术知识行业背景知识和发展趋势专业技术能力掌握产品关键技术规划及策略制定能力资源协调及重大问题处理能力献身组织精神产品经理素质模型行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进•举例：“任务管理”的行为标准任职资格业务模型之行为标准设计•任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项任职资格等级的划分任职资格等级的划分•标杆人物姓名:•描述优秀绩效案例•描述要求：每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面：•1）即行为内容（做什么）•2）行为方式（怎么做）•3）行为结果（输出什么）•4）衡量标准（输出成果的质量和形式要求）标杆人物访谈案例（请做详细记录）什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排•资格等级认证的三个基本环节任职资格等级的认证•资格等级认证的基本流程任职资格等级的认证-P23-任职资格评审流程什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排•直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引）。•基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系。•归纳总结——任职资格在企业中的应用价值任职资格管理的应用什么是任职资格？任职资格管理的意义任职资格等级标准设计任职资格业务模型及素质模型任职资格等级的评审和认证任职资格管理的应用任职资格评审工作安排任职资格评审工作安排•11月17日～11月21日任职资格导入－－主管评审与下属自评导入过程中双方就任职资格标准进行双向沟通•11月24日～任职资格评审•任职资格评审委员会技术体系负责人、中心负责人、部门负责人、项目经理、东方通商学院、人力资源部。•任职资格评审范围及顺序研发、测试、售前、售后、咨询三～五年；三年以下；五年以上。任职资格与薪资待遇•现有薪资结构岗位工资（对应岗位工资序列表）；技能工资（与任职资格等级挂钩）；绩效工资（与绩效考评结果挂钩，占工资总额的25%）。有关内部公平性与外部竞争性-P30-尾页