第九章技能能力薪酬

第九章技能/能力薪酬开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。•第一节技能薪酬概述新的形式之：能力薪酬1.61.82.22.42.72.600.511.522.53198719902000200120042007《财富》1000家企业运用技能工资计划所覆盖员工的平均比例3245495356608511961340506062626701020304050607080199619971999200020032007计划覆盖率在40%以下的企业（%）计划覆盖率在40%以上的企业（%）推行技能工资计划的企业（%）《财富》1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平《财富》1000名企业中使用技能工资的企业比例一、技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。•类别划分–知识薪酬:主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；–技能薪酬:主要针对蓝领工人–能力薪酬:主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬以知识和技能为基础的薪酬•技能工资所激励的技术包括：–广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。例如，一个办公室的内勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。–垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场–深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术•组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。•传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。•报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。•技术变革对复合型人才的需要二、技能薪酬的实施背景和意义促进员工知识资本积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进技能向深度和广度发展提高技术创新能力推行意义例：年薪20万聘木匠向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的优点由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议技能薪资体系的不足•第二节技能薪酬体系设计与管理•技能工资所激励的技术包括：–广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术–垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场–深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术一、技能薪酬体系的设计原理[一]、技能分类1、深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。公认权威级展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级14~15级12~13级10~11级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工资等级技术阶梯基于资格等级的薪酬体系2、广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。工资制度以工作为基础以技能为基础码链工包装工清洗工超声监测工技能C测量工装配工技能B打铆工领导、监督以及工时安排责任技能A过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。二、技能分析和技能模块设计•1、基本内容–技能单元：基本元素，最小的分析单元–技能模块：从事具体工作需的技术和知识；包含若干技能单元–技能种类：本质是对技能模块进行分组；若干技能模块组成2、技能模块设计技能等级模块A1BA3A2CD中级初级高级材料处理填料混合包装所以技能模块的基础，接受后进入A2或B1所以技能模块的基础，接受后进入A2或B1一个技能模块所以技能模块的基础，接受后进入A2或B1技能种类三、技能等级薪酬结构设计•基本原理–基础技能：•A1模块：清洗材料、清洗设备、材料识别–核心技能：关键性技能•A2模块：材料性能、设备性能方面基本知识–选择技能•判断力、应变能力、沟通能力等技能被划分为三种类型：基础技能；核心技能；自由选修技能每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能薪酬管理流程分为4阶段阶段1：技能的认定、组合与确认•依据员工所承担的工作，以及确定完成这些工作所需要的技能•将所有的技能构成一个胜任能力体系进行技能评价，确认员工是否具备工作所需要的技能；例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述:•核心能力之一：管理变革能力。职业素质的行为要素集合：诚信、高效、客观性、进取意识、风险应对、决策能力、谈判和沟通技能以及团队管理技能等。•核心能力之二：经营业务能力。熟悉企业经营的行为要素集合，例如：行业知识、对利益相关者的了解、战略管理、业务运作、团队建设以及全面质量管理能力等。•核心能力之三：专业技术能力。主要指管理人力资源的行为要素集合，例如：战略人力资源规划、人力资源常规管理环节、人力资源信息系统建设、员工关系以及员工沟通技能等。阶段2：计划的管理与沟通•技能薪酬本质上是一种激励开发项目，需要通过有效的管理和沟通让员工了解计划的设计意图、管理目标和实施过程。•例如，特定技能组合的规定、标准和价值表现，使员工明了如何通过掌握技能来提升自身价值，从来增加收入。阶段3：员工能力识别•能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励支持生产和经营成功的能力•它不是固定在一个水平之上，而是动态的•员工的现有实际能力与工作角色所需要的能力有不同的匹配水平，这些水平则构成了不同的胜任能力等级：员工的实际能力与角色能力匹配等级能力等级匹配程度1远高于要求的能力2高于要求的能力3满足要求的能力4正在发展的