任职资格体系设计

目录一、职业发展与任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、职业发展与任职资格管理问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；一、职业发展与任职资格管理条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度一、职业发展与任职资格管理价值驱动因素分析价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力胜任能力组织能力分析组织能力分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力开发领导力开发继任计划体系继任计划体系长期的高潜质员工方案职业发展的企业需要一、职业发展与任职资格管理职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系职业发展是企业和个人的共同需要一、职业发展与任职资格管理企业内部的职业发展——任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道职业发展通道任职资格标准任职资格标准资格等级认证资格等级认证一、职业发展与任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！一、职业发展与任职资格管理任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！一、职业发展与任职资格管理在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007一、职业发展与任职资格管理一、职业发展与任职资格管理职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报人力资源管理的二大基础平台及其价值体现目录一、职业发展与任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用分类（横向）分层（纵向）行为标准二、职业发展通道设计任职资格体系设计的逻辑框架层次管理技术服务与开发工艺工程Ⅷ副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家Ⅶ总经理开发科学家工艺工程科学家Ⅵ部门经理副开发科学家副工艺工程科学家Ⅴ基层领导高级TS&D专家高级工程专家ⅣTS&D专家高级项目工程师ⅢTS&D代理人项目工程师ⅡTS&D工程师开发工程师Ⅰ工程师工程师举例：道.科宁的多重阶梯二、职业发展通道设计举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道二、职业发展通道设计举例：HW公司岗位族划分HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计54321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力从岗位/职位管理到职业发展管理目录一、职业发展与任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展123454‘5’三、资格等级标准设计管理类与专业类任职资格的结构性差异对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级管理类任职资格等级区分的“三叶草”模型三、资格等级标准设计1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业/技术资格等级三、资格等级标准设计专业类任职资格等级区分的二维模型三、资格等级标准设计广度深度一级～五级三、资格等级标准设计讨论：营销通道职业发展能力发展模型？举例：某企业营销通道职业发展能力模型三、资格等级标准设计专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级四级三级二级一级I型人才T型人才DE/Fellow资深营销专家Progcouselengineer营销专家Advengineer高级营销工程师Staffengineer营销工程师engineer助理营销工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理举例：营销人员的资格等级三、资格等级标准设计3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等资深专家专家骨干有经验者初做者职业等普通等预备等基础等2、管理任职资格分为3个级别1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级~5级资格等级的划分三、资格等级标准设计等级标准的确定——方法分析基本素质工作行为绩效结果三、资格等级标准设计现在任职资格标准体系的基本构成三、资格等级标准设计全员通用素质（适用于全体员工）管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+++管理通道研发通道营销通道管理通道工作过程核心能力研发通道工作过程核心能力营销通道工作过程核心能力+++专业素质要项工作能力要项××通道专业素质+××通道××通道工作过程核心能力+举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例三、资格等级标准设计案例：用行为语言进行“责任心”分级三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级三、资格等级标准设计任职资格标准开发的基本步骤业务分析业务分析级别角色定义级别角色定义确定标杆人物确定标杆人物标杆行为分析标杆行为分析提取关键工作要项提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项三、资格等级标准设计行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3三、资格等级标准设计行为模块提取方法讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块——高绩效工作的关键行为分类三、资格等级标准设计举例：HW公司三级管理者行为模块的提取三、资格等级标准设计举例：HW公司各级管理者的行为模块职业素养与工作态度资源有效利用流程执行团队建设任务管理监督者3级职业素养与工作态度干部培养组织与流程建设和周边协调组织文化建设目标管理与促进决策管理者4级无职业素养与工作态度方针管理干部培养组织与文化建设领导者5级模块5模块4模块3模块2模块1对象级别三、资格等级标准设计行为要项的设计方法讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动三、资格等级标准设计计划组织控制改进宏观（绩效管理）计划任务管理辅导改进实施微观（绩效管理）举例：“任务管理”行为要项的设计三、资格等级标准设计讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？“团队建设”行为要项的设计三、资格等级标准设计举例：“团队建设”行为要项的设计三、资格等级标准设计氛围营造人才培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系举例：“流程执行”行为要项的设计流程执行内部优化三、资格等级标准设计举例：“资源有效利用”行为要项的设计建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供三、资格等级标准设计举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计职业素养工作态度三、资格等级标准设计行为要项的设计方法——归纳总结从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系三、资格等级标准设计讨论：三级管理者“任务管理——指导和控制工作计划的实施”行为标准的设计？三、资格等级标准设计行为标准行为要项行为模块绩效改进指导和控制工作计划的实施1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）任务管理举例：“任务管理”的行为标准三、资格等级标准设计举例：“任务管理”的行为标准（续）三、资格等级标准设计行为标准行为要项行为模块1.根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2.结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3.定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，