任职资格和员工发展管理管理体系设计

任职资格和员工发展管理管理体系设计课程目的•一天的课程必须对任职资格管理和员工发展管理实现“顿悟”；•通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；•思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOTCAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；人力资源环境发生了根本变化人力资源环境发生了根本变化知识经济的人力资源管理模式工业经济时代传统权威组织的信条:理念：计划组织控制关注：管理技术与方法、人外在的行为与结果知识经济时代的信条:理念：愿景价值观心智模式关注：管理艺术与思想、人内在的感受X/Y理论：你信奉哪个理论X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。人力资源管理的思想基础给每一个为公司工作的人提供在公司充分展示自己个人才能的机会——发表他的观点，在他力所能及的范围内允许他分享组织的进步，让他得到足够的钱，从而使挣更多的钱在他脑子里不再永远是第一位的需求。简单说，就是创造一种机会，不仅使他的工作得到充分的报酬，而且使工作成为他生活的一个重要部分。“人高于一切”的价值观:我们成功背后所依靠的是人。相信并尊重人，我们没有比人更为有价值的东西。我们相信，尊重每一个人的个性，会有助于建立一个相互信任且具有创造精神的人所组成的团队，这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。讨论：列出三项知识型员工的特征。什么是知识型员工德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。HR管理体系企业人力资源的管理体系人力资源的战略制订和决策实施人力资源管理各项制度和措施的落实人力资源管理的政策和制度制订与监控总裁办公会议人力资源委员会人力资源管理部各级管理者直线管理者是真正的人力资源管理者把合适的人配置到适当的工作岗位引导新员工进入组织培训新员工适应新的工作岗位提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释公司政策和工作程序控制劳动力成本开发员工的工作技能创造并维持部门员工士气保护员工的健康以及改善工作的物质环境观察角度和责任使然！人力资源价值链管理人力资源大厦人力资源管理大厦业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观愿景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格任职资格不是什么，是什么•任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；•任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；•任职资格管理是能力管理；•职能工资制基于任职资格管理；•职业化体系的实现途径通过任职资格管理；目录第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志•员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；•公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；•在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；•员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；•形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。任职资格管理一、任职资格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格人力资源管理的基本假设？+好的态度=好的绩效述职报告绩效管理绩效考核企业文化价值观心智模式？任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工职业化管理员工能力发展员工职业发展企业激励机制任职资格管理关注的领域任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？知=会会=形成习惯（一贯如此）讨论：公司对员工行为的关注点：？任职资格管理的理论基础关注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQ的启发—英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点—工作相关性最佳发展方式——与工作相结合，学以致用，个人发展和组织要求一致建立持续的人力资源开发体系－－实现人力资本增值的重要手段。任职资格的特点：任职资格的特点：任职资格的概念■任职资格的含义任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来承担；任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。任职资格的作用规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚■任职资格管理的作用任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理任职资格标准的建立定义任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴１.任职资格标准体系的结构２.任职资格标准的内容３.任职资格标准开发步骤任职资格标准体系的结构任职资格标准体系基本条件资格标准参考项学历专业经验现职状况行为知识、技能绩效素质品德3.4任职资格标准体系的结构基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格资格标准衡量能否获得资格的主要标尺参考项对资格标准认证结果的调整资格标准客观参考项基本条件3.5任职资格标准的内容学历：参照职位说明书的任职要求现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。基本条件学历现职状况专业经验公司内公司外任职资格标准的内容行为技能知识应知应会行为认证▪做了什么▪做的怎样▪是否一贯如此▪做好本职工作必须掌握的技能▪做好本职工作必须掌握的知识任职资格标准的内容衡量过程行为的结果，关注最近几次（1年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。任职资格标准的结构任职资格标准的结构分三个层次：单元要素标准项单元一要素1要素2要素3标准项1标准项2任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格认证的方法和流程任职资格认证的组成任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）+3、行为认证：1）员工对照标准自评2）直接主管评议+周边评议3）认证小组评议任职资格认证的原则以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向标准公开、程序公正测试、评议相结合认证原则●●●●任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请或主管推荐资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行申请原则按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求结合个人已获得的任职资格自评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”任职资格认证程序内容：必备知识，专业技能方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间技能测评、知识考试主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）申请审核任职资格认证程序行为认证部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性评审内容：认证过程及认证结果评审员工陈述逐条评议评价意见+改进点任职资格认证程序任职资格评议1对每条行为标准的评议依据：证据说明或关键事件结果：“通过”或“不通过”判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”2对总体的评议每条标准的达标情况必备知识考试成绩和技能测评情况绩效、品德和素质等参考项任职资格评议结果职业等：所有标准项均达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。普通等：“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好。品德良好，素质能够充分满足现职的需要。任职资格评议结果基础等：关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般。品德良好，素质能够满足现职需要。预备等：（符合下列条件之一者）关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。未通过必备知识考试或技能测评。申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。任职资格申诉上岗认证与例行认证专业营销技术任职资格知识考试行为认证技能测评季度绩效考核行为记录干部任职资格知识技能考试行为认证季度绩效考核应负责任相对应的行为改进上岗认证例行认证资格结果总评职位胜任评定（三～六个月