任职资格管理

能力素质模型素质与能力模型设计模块收益明确产出优良绩效所需的个人素质和能力，确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才干和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人素质模型；同时分析达至各阶绩效所需掌握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。如此，确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。素质与能力模型设计基本思路根据企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的基本知识；根据《岗位说明书》和岗位的绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能；通过与绩优人员的访谈和分析，提炼出岗位人才所需具备的才干和品质；从而设计各岗位素质与能力模型。素质与能力模型设计操作流程素质与能力模型设计主要成果◆企业统一的公共基本知识◆岗位素质与能力模型◆培训：如何设计能力与素质模型素质与能力模型设计主要工具◆胜任特征模型◆明尼苏达多相个性测验◆艾森格人格测验◆卡特尔16种因素测验1.0素质模型构建任何一个简单的人事决策，如岗位调动、轮换、晋升、招聘、培训等，都可能会有很多因素需要考虑，但最基本且最重要的是对人的考量（主要是能力）和对事的考量（主要是绩效），而进行考量或测评不是空穴来风，而是要有标准和依据，即能力标准（针对人）和绩效标准（针对事），二者结合能确保人事决策的有效性，而胜任能力标准又是重中之重。1.1为什么需要：企业面临的困惑与难题◆没有标准：不清楚需要什么条件的人才能胜任某岗位，因此，外部招聘和内部提拔时更多凭感觉◆决策失误：将业绩好的员工提拔为管理者后，不能担负起管理者责任，导致部门或团队业绩止步不前甚至下滑，企业多了一位业绩平庸甚至不胜任的管理者，并因此失去了能在之前岗位上创造优异业绩的好员工◆21世纪，人力资源成为企业最重要的竞争优势来源，企业到底需要什么样的人？如何界定人才的要求？◆企业有了宏伟的目标，但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗？哪些方面需要提升？◆学习型组织离不开组织牵引下的员工自我学习与激励，员工如何寻找差距进而自我学习与提升？◆交货不及时、工作效率降低、企业业绩下滑，更多是市场、运营与管理模式的问题还是人的问题？◆选人、用人、育人如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的？1.2解决之道：素质模型（是什么？）◆要有效地选人、用人、育人，首先需要建立科学的标准，也就是特定岗位需要什么样素质的人才能胜任岗位并产生高绩效，这就是岗位的素质模型。素质是指一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的动机、特质、自我概念（态度、价值观、自我形象）、职业素养、知识、能力等的综合要求。◆素质模型是将能力素质按部门或按岗位类别有机组合在一起，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合。它既代表了企业对于工作所需能力素质的界定，也为员工提供了有效的指引。◆素质模型是企业核心竞争力的具体体现，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，正是这种核心专长与技能才能为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制的。而核心专长与技能主要将体现为“素质”。1.3有什么价值？◆建立清晰、科学的用人标准，为内部选拔、外部招聘提供依据，提高适岗率和招聘成功率◆通过素质模型和测评找到差距，提高培养的针对性和有效性◆通过模型，员工自我寻找差距进行自我改善，有利于真正建立学习型组织◆有利于评价和建立内部的人才梯队，为企业发展源源不断输送人才。1.4包括的内容1.4.1企业核心素质开发企业核心价值、所从事业务的特点等对员工有特定的要求，如服务行业要求所有的员工都具有良好的服务意识，这些特定的要求需要反映在企业核心素质中，体现本企业不同于其它企业的独有特点，也是企业未来持续发展的能力基础。1.4.2领导力素质模型开发卓有成效的领导者是企业的最稀缺资源，对企业战略方向的把握和企业长远、持续发展将产生深远影响，因此，界定领导者的胜任力模型显得尤为重要。1.4.3中层管理干部素质模型开发中层管理干部作为承上启下的一个群体，是企业执行力的重要保障，其精准、特性的素质要求对打造各个层次的人才梯队也尤为重要。1.4.4基层管理干部素质模型开发基层管理干部与操作层进行最直接的接触，他们的素质高低对企业的成本、效率、产品质量等能产生最直接的影响。1.4.5专业素质模型开发不同岗位类别有特定的专业群要求，如销售人员一般要求外向的性格、较强的说服能力、亲和力等，我们将从不同岗位的工作特点和要求出发，结合特定企业的情况建立各岗位群专业素质模型。1.5如何开发素质模型：方法论1.5.1构建素质模型的方法不同企业在构建素质模型时，由于自身条件不一样，如不一定能提供足够的样本量，所组合选用的方法也会不一样，但条件具备，我们将尽量采用最有效、最严谨的建模方法行为研究战略演绎行业标杆上级期望模型标杆问卷调查对一定样本量的优秀员工和普通员工进行行为事件访谈（BEI）访谈，以此发现能带来该类岗位优异业绩的素质特征，是最有效、最严谨的建模方法员工个人的素质来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，战略演绎法从根本上决定了素质模型方向是否与公司发展一致对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，该标杆企业为某个职位族所建立的素质模型将是某企业建立该职位族素质模型的重要参考上级尤其是公司领导对相关岗位的期望（业绩期望、能力期望）是制定该职位族素质模型的重要信息来源不同企业对特定岗位的能力素质要求具有一定的共性（如管理者素质），这也可以根据情况反映在华农温氏对有关岗位的能力要求中通过对能力清单与岗位匹配性的评价，更广层面了解对能力要求的看法1.5.2素质模型整体开发流程我们将按如下的整体思路构建素质模型，在各个阶段综合应用建模的各种方法，并根据客户的具体情况和要求进行适当调整任职资格管理办法任职资格体系求助编辑百科名片任职资格体系任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。目录任职资格体系问题的提出问题的原因任职资格体系的介绍任职资格管理体系建立中的问题任职资格管理体系的运用解决问题的对策建立任职资格体系的几个注意事项任职资格系统之目标战略策划任职资格体系问题的提出问题的原因任职资格体系的介绍任职资格管理体系建立中的问题任职资格管理体系的运用解决问题的对策建立任职资格体系的几个注意事项任职资格系统之目标战略策划任职资格评价与绩效考核的区别任职资格评价过程展开编辑本段任职资格体系问题的提出在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；任职资格体系不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。编辑本段问题的原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在编辑本段任职资格体系的介绍任职资格体系的介绍任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。3、任职资格应用根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如[1]：1）管理岗位晋升：a）标准：领导力、工作行为、贡献。b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等4、任职资格体系模式任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。5、任职资格体系实施思路通过职位分析，建立公司任职资格体系对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库提取关键活动形成任职资格体系级别选择标杆人物进行任职资格测评修正标准，完善制度文件提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系6、提供的价值以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：1.于中长期，可以实现：a）清晰的战略性人力资源规划；b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。e）核心员工的中长期激励，从物